中国矿业发展白皮书

　中国矿业发展白皮书 —— 黄金矿业发展核心议题思考 自古黄金贵，犹沽骏与才。作为唯一兼具商品和货币双重属性的产品，2020年，伴随新冠疫情蔓延、全球经济下行，全球黄金价格仍延续高位、行业热度居高不下，在充分彰显着硬通货本质的同时，也催生了一系列新的行业发展思考。伴随黄金矿业行业全面步入存量时代， 外延性并购已成为增加资源和产量的核心手段，基于外延式增长模式， 投资并购体系的构建成为黄金矿业企业决胜千里之外的重中之重。同时，在黄金矿业企业加速扩张的趋势下， 领先企业纷纷根据发展阶段不断调整优化管理架构和管控模式，从而确保组织管控与发展需求相适应，持续强化专业能力与管理效率。除战略、组织两大核心议题外，市场对黄金矿业企业提出了 精益管理要求，要向运营要效益、向生产要效益，而在发展过程中，需牢守安全环保、落实战略采购、推动信息化+数字化、建立成本管控体系。

　战略：外延扩张，势在必行

　近年来一系列勘探结果预示着黄金矿业“存量时代”到来，全球优质资源日益稀缺。

　在此背景下，并购带来的外生增量是黄金企业成长的重要路径，而国内增长机会有限。首先从并购整体趋势来看，2010 年之后国内金矿资产并购案数量、规模均已出现明显回落，中国已不再是全球并购热点区域。

　 图 1：2000 年以后中国金矿收并购案例 不仅如此，在中国近年为数不多的并购案中， 在产矿山收购占全部收购案的比例不足 25% ，且呈下滑趋势，标的产量规模亦十分有限。对存量资产进一步分析可发现，国内在产矿山中产量规模 3 吨以下的小型矿山占比近 90%，而本就稀少的大中型在产矿山几乎已被头部玩家获取，难成为并购标的，这使得 未来

　在产矿山的并购空间及可并购矿山的产量规模将进一步缩减。

　图 2：中国在产金矿产量及归属情况

　因此，中国黄金矿业企业应将资源拓展的目光投向海外。市场实践中， 近年来中国企业频频发力获取海外优质资产，其中紫金矿业、山东黄金、银泰资源等头部企业对海外并购的关注尤为明显， 并且偏好可快速贡献产量的在产或处于建设阶段的矿山。而放眼海外，国际上不同梯队的领先企业在资产布局倾向上有着明显差异。一方面， 第一及第二阵营玩家不断进行资 产优化与整合，使得市场上长期存在并购机会，另一方面， 第三阵营玩家积极布局并购， 为国内企业提供了可借鉴的扩张思路，即积极承接一二梯队出售资产、整合中小企业，通过外生并购快速提高产量地位和资源储备。图 3：国际领先企业资产布局倾向 近 5 年来海外在产矿山并购标的情况亦从实证层面支撑了海外并购的可行性，2015-2020 年全球在产矿山并购中标的平均产量约 3.6 吨，产量规模分布亦较为均衡，且国际矿山接续性整体情况良好。

　 图 4：近年全球在产矿山并购分析 但黄金资源交易对价与金价波动周期贴近，2018 年以来随金价上扬，并购中资产价值高企，且区域间资产溢价水平差异巨大。因此， 中国黄金矿业企业在具体并购执行中，应充分考虑资产实际价值及所在区位，制定科学的筛选评估标准，进行审慎评估，以实现高质投资、高效整合。图 5：黄金资产交易对价与金价走势

　 图 6：近年黄金矿山并购区域资产溢价

　立足资源现状、借鉴领先经验、结合历史数据，在行业进入存量时代、国内可获取优质资产寥寥的大背景下 中国黄金企业应放眼海外、积极扩张、审慎评估、科学筛选，寻求盈利增长点，而建立完整的投资并购支持体系是投资并购、优质增长得以实现的重要保障。

　并购：体用结合，全面破局

　受全球政治不确定性攀升、相关监管趋严等因素影响，投资并购的重要性与挑战性攀升，只有构建完善的投资并购体系才能真正提升并购质量，为企业发展不断打开新局面。汲取全球领先黄金企业发展实践和经验教训，中国黄金矿业企业在并购体系建立过程中需要 以规范的并购流程机制为体，以专业的资源评估能力、强大的资本运作支撑、有效的薪酬激励机制为用。

　图 8：黄金矿业企业组织管控模式发展规律 追根究本，组织管控模式因业务发展而变且受支撑能力制约，应随企业发展螺旋上升，中间层定位也应动态调整。

　横览当今领先矿业企业组织管控模式，按照中间层的不同定位，大致可划分为支撑型共享服务中心、经营型协调统筹中心、管控型生产经营中心三种，不同组织模式的背后是企业当前阶段各异的发展需求以及能力基础。

　发展需求上，巴里克等采用支撑型共享服务中心的企业以并购清算与精益运营为重点，纽蒙特等采用经营型协调统筹中心模式的企业降本增效与资产优化为重点，而采用管控型生产经营中心模式的企业则重视规模扩张与产量提升； 能力基础而言，上述三类企业在 矿山数量、分散程度、能力水平、信息化基础等方面存在差异。图 9：矿业企业组织管控模式分类 行业整体发展规律及领先企业的发展历程均启示企业：需从该阶段发展需求与能力基础两大维度衡量模式适应性。在建立适宜组织管控模式的基础上，为提升专业能力与管理效率，企业通常设置 能力中心、服务中心和 专项临时机构等中心类机构，分别承担输出专业技术、提供标准化集约化服务、高效推进特定任务等职能。例如巴里克集中专业能力设立了共享服务中心与数字化能力中心，分别支撑矿山生产与数字化战略。

　图 10：中心类机构分类

　立足企业发展实际，观照行业发展规律，借鉴先进管理经验，中国黄金矿业企业应建立符合自身发展需求与能力基础的管控模式，同时可按需建立专业性中心机构，聚拢内部专业资源、形成发展合力。

　运营：精益管理，迫在眉睫 伴随全球黄金市场步入存量时代， 推动精益管理、向存量要效益已然成为黄金企业的核心发展方向。考虑矿业行业特性，黄金企业精益管理包括安全环保、战略采购、信息化数字化及成本管控体系等。图 11：精益管理核心课题 考虑十四五周期国内矿业行业发展导向和中国黄金行业发展水平，建议黄金企业重点关注安全环保和战略采购两大课题。安环管理是整个黄金企业发展的系统性工程，提升安全环保水平， 首先需要厘清安全环保工作管理界面，明确总部与子公司分工体系。而针对实际经营发展中的安环工作，黄金企业需 强化安全环保目标管理机制，从 发展理念、 目标和 考核指标三大层面共同发力，全面提升安全环保水平。首先， 将安全环保理念融入集团发展思路，通过对标国际一流黄金企业，将社会效益和生态效益写入发展目标，自上而下提升集团及子公司对安全环保的重视程度。其次，承接集团发展思路，黄金企业需 将安全环保明确写入公司发展目标，倒逼集团安全环保工作有序展开。最后，黄金企业需要 健全考核激励机制，以客观评价安环工作质量，促进安环管理水平提升。

　 图 12：安全环保建设思路 精益管理最核心的目标是降本和增效。要实现降本，从操作层面而言，最核心的两大手段是：采购降本（如采用战略采购模式等）和生产降本（如提升机械化水平等）。结合行业领先实践，在实际战略采购体系建设中，黄金矿业企业首先需根据自身管理能力和管控需求对整体采购模式进行明确界定。

　当前黄金行业主要存在三种采购管理模式，分散化采购、品类集中式采购、高度集权式采购。其中， 品类集中式采购模式运用最为普遍，巴里克等国际领先黄金矿业企业考虑到其广泛的全球资产布局、区域的资源协同效应、整体的降本提效需求，通常采用此类模式。

　图 13：采购模式分类

　在明确企业整体采购模式的基础上，需完善采购管控体系、厘清分工界面并在此基础上明确采购降本执行步骤，从而确保采购优化落地有序执行。

　 图 14：采购管控体系及落地流程 近年来，随着国际环境日益复杂带动的需求提振和黄金勘探开采技术的飞快发展，黄金矿业当下有为、未来可期。但同时，伴随着行业整体步入存量时代、黄金开采成本上升、国内优质资源稀缺且安全环保要求不断趋严，国际地缘政治经济风险持续存在，中国黄金矿业势必面临着诸多挑战，转型提升势在必行。罗兰贝格多年深耕矿业，一直以来致力于与客户共同创造价值，在不断前行的过程中追求卓越，曾为众多国内外领先矿业企业提供服务，咨询业务覆盖战略、组织、流程、IT、ERP、采购、并购等多个核心议题，见证、陪伴了优秀矿业企业的成长与腾飞，期待与更多黄金矿业企业建立合作，共创未来。