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点评：合理安排会议体系提高企业管理节拍性

万华集团需要通过会议体系的合理安排，提高整个企业管理的节拍性。

企业发展到一定规模，原本简单的业务也变得复杂，而业务运营的复杂度决 定了管理的复杂度，很多事项牵涉多个领域，需要借助多人掌握的信息和智慧， 因此企业的重要事项通常是以会议的形式研讨、 决策或发布的。对于集团企业高 层来说，管理确实如同万华集团的王副总所说，就是通过会议管理企业的。

会议需要多位管理者贡献信息、共同研讨、做出科学决策，需要同时占用他 们的时间。对于企业来说，最不可再生的资源就是时间，尤其是总裁等高层管理 者的时间。而要同时协调多位高层的时间更是困难， 随意扰乱高层的时间安排更 是巨大的失误。

另一方面，时间的投入分配，也代表了对业务领域的重视程度， 也意味着企 业资源投入的倾斜。我们很难说企业很重视某项业务， 但就是没时间管。如何在 各个业务领域合理地投入资源、召开会议，对业务的稳定发展也是至关重要。

从万华集团的现状来看，企业已经感觉到 舌L”，尤其是会议的管理 舌L”，这 与我们以往提供过咨询服务的很多客户有类似的情况。经过企业内外多年的研 究，针对单个会议如何高效地召开，已经有了很多措施；但会议的体系、会议之 间的关系还没有引起企业足够的重视。如果不从会议的体系着手进行改进，单个 会议的效果也很难体现。针对万华集团，会议的改进可以从三个方面着手，目的 就是要打造有节拍的会议管理体系：

1、企业高层的会议时间与运营节拍保持一致

会议是管理的一种手段，而管理要从属于业务，因此企业高层的决策会议时 间要与业务运营的节拍保持一致，在业务决策的高峰期要合理避开可调整的会议 安排。要分析企业的业务特点，通常可以一年为周期来看运营的规律是什么， 在

什么时间点会出现决策的高峰，这些需要进行仔细的梳理，尽量事先安排出来。

　比如万华集团的食品业务，在一年里必然有几个销售高峰，这样的销售高峰事先 的生产、物流、促销等等都是有规律可循的，在此基础上可以分析出决策的高峰 期，从而可以提前协调相关管理人员。

这些业务决策会议是优先级别最高层面的，其他的管理会议让位于业务。

2、 企业管理中必需的会议要有很强的计划性

对于企业损害最大的就是临时会议，这类会议的出现往往意味着突发事项， 但也意味着打乱了所有与会人员的安排。

　就象万华集团生产管理部，被过多的临 时会议打乱了内部的管理，已经影响了具体业务的运营。诚然，突发事项是不可 避免的，但企业要尽量减少本可以提前预期的突发事项， 企业必须思考如何把一 些事项安排的更有计划性，把能提前考虑清楚的必需的会议提前计划好。这样， 各参会部门就能够把这个时间提前安排出来，并且提前进行信息的收集和分析， 避免再出现万华集团生产副总裁哪样，专门设置了秘书负责紧急提供信息的怪 事,先不论这个秘书如何能及时了解所有的信息， 即使可以，其他的部门管理人 员是否也要配个专职秘书呢？

3、 企业高层在各方面的时间分配要符合发展需要，并有一个合适的比例

一个企业的发展是有众多业务领域协同完成的，因此高层对各个业务领域的 管理不能因为个人喜好或 其它原因，造成在各方面的时间分配不合理。就象万华 集团，食品行业的质量问题是最敏感的问题，但因为质量部门的负责人是总监， 与其它业务领域的副总裁相比相对弱势， 很难保持与高层的及时沟通，结果导致 质量部门被边缘化，这是不符合企业发展要求的。

　在我们以往遇到的企业，也往 往存在类似的情况。与总部在一个办公地点的部门，可能比较容易地获知最新的 企业动态，与企业高层有较多的沟通，也就能采取更多的行动，有了行动就又能 更多的沟通，结果就是这个部门占用了过多的企业高层的资源， 而其他部门受到 了积压，这种时间资源的分配实际上阻碍了企业的发展。

在企业各个业务领域间，确定合适的会议频率，既贯彻了企业的战略发展重 点，也避免了管理的盲点，从而促进企业协调发展。

会议管理是复杂的，正如万华集团万总裁所说，会议管理不仅仅是安排个会 议室，发发通知，这只是最初级的。会议管理是通过对企业管理者的管理，达到

对企业的管理。会议体系要支撑企业在规模不断扩大条件下的稳定运营管理， 要

明确什么时间开什么样的会，什么人参加，准备什么，决策什么。通过打造有节 拍的会议管理体系，达到提高整个企业管理节拍性，让企业减少管理的 舌L”，减

少到处救火的现象。总裁办的小李必须组织人员梳理合适的会议体系，并在企业 发生变化时及时调整，持续改进。

万华集团在会议管理方面的困惑也是许多企业曾经或正在面临的问题。 当一个

企业在经历高速发展阶段时，各种管理问题必然会出现。这就是所谓管理滞后于 市场经营的问题，是一种普遍的现象。万华集团现在正从高速发展阶段步入平稳 发展阶段，也即企业的成熟期，各种管理问题必然会爆发并对公司经营产生影响。

　在企业高速发展期，各种问题和矛盾通常会被企业良好的经济绩效所掩盖。

　而一 旦企业因为市场竞争加剧导致经营受困， 该企业在高速发展阶段所积累的问题和 矛盾就会爆发。很多曾经风光无限的企业突然一夜间崩溃、 消失，往往都是由于

前期发展阶段积累的矛盾和问题爆发所致。

　当然，一个企业如果清楚这种规律并 在企业成长阶段进行适度的管理规范，则会最大限度地规避问题爆发的风险。

万华集团出现会议管理混乱的问题，究其原因主要有三：一是会议缺乏统筹规 划，没有界定各种会议的功能。该公司没有对会议进行分类和统一安排时间， 尤 其是在公司重要的会议上没有形成固定例会制度。这种情况导致的结果是老板和 下属都不知道要开多少会，开会也是随机进行，没有什么准备，从而降低会议质 量。二是没有严格控制会议参会人员范围，导致会议效果打折。该公司会议参会 人员范围不清晰，经常扩大范围，浪费公司人力资源。什么类型的会议什么人参 加，公司没有统一的规定，也没有制度进行约束，导致很多管理人员和员工为了 给面子而参会，为会所累，影响了本部门和本岗位的绩效。三是会议管理流程和 制度缺失。这是导致该公司会议管理混乱最根本的原因。

　其实，管理界有一句通 俗的说法：管理公司就是管理流程。要做好会议管理工作，当然需要明确诸如会 议规划流程、会议组织流程等，只有设计和浮现好流程，明确各种会议的功能、 组织过程及流程的执行人，也即参会人员，才可能真正管理好会议。

会议管理问题通常是一个战略执行层面的问题。开会集中相关人员进行沟通， 目的往往是要解决战略执行过程中出现的问题， 尤其是跨部门的问题往往需要通 过会议来解决。案例中万华集团涉及的大量会议通常属于这种类型的问题。

针对万华集团存在的会议管理问题，笔者以为从以下三个方面进行改进:

1、 加强会议统筹规划，清晰界定各种会议的功能，制定会议汇报模板。万华

集团可以考虑编制年度的会议规划， 尤其是公司重要会议，例如总裁办公会、经 营活动分析会、部门沟通会等，将各种定期的例会明确会议目的、召开的时间、 参会人员和议程顺序、会议汇报模板等。通过事先明确，各方参会人员能够根据 会议需要沟通、决策所需要的信息准备会议材料， 让会议能够开得更高效，从而 提升会议质量。

2、 制定清晰的会议管理流程和制度。公司法治需要制度和流程来实现，会议 管理也不例外。万华集团应该从会议规划、会议组织接待、会议过程控制、会议 效果评估等方面来设计会议管理流程和制度，让整个会议管理全过程都法治化。

3、 建立公司会议管理体系。从长远发展的角度和精细化管理的要求来考量，

万华集团可以考虑建立更为科学的会议管理体系。会议管理体系不仅包括各种会 议管理的流程和制度，还包括会议管理体系组织架构、会议统筹规划等内容。通 过会议管理体系建设，万华集团将可能从根本上解决会议管理中存在的问题。

在本案例中，会议管理作为 企业管理工作的一部分，反映了万华集团目前存在 的诸多问题。万华集团所面临的这些问题正是很多企业在高速发展时， 管理者所

面临的困惑，突破了这一阶段的管理瓶颈，企业将会实现真正的跨越，这种跨越 并不直接体现在市场销售业绩上，而更多地体现在企业管理决策准确性和执行力 的提高所带来的管理成本和经营风险的降低。

很多人认为企业的管理风格是由企业家个人管理风格决定的， 并且贯穿于企业 发展的全过程，但对于不同的企业发展阶段而言， 管理工作应该具有本企业的阶 段性特色，企业家更应该深刻认识和把握这一点，才能保持企业的管理工作和企 业发展现状的协调统一。

万华集团经过多年发展，已经成为一家年收入过百亿的大中型公司，从本案例 看出面临着诸多管理问题，比如万总虽然意识到要集思广益，但在实际工作中又 事事决策，甚至直接安排一名员工 组织研究怎么安排会议”再比如会上很多管 理者提到处于救火队员的状态，没有对本职工作进行前瞻性地深入思考等。

上述现象在许多高速发展中的大中型公司存在并具有一定的代表性， 归结其中

的原因，我认为企业发展是一个连续的渐进的过程，我们可以解剖企业发展的某 个片段或某个事件来分析问题，但把这些问题放在企业的整个发展历史中一并考 虑，就会发现它存在的必然性。众所周知，在企业的初创期，象万总那样实施扁 平化管理是非常有效的，当公司发展到一定规模的时候就要适当分权，但对于睿 智的管理者而言，他们的成功秘诀之一就是善于总结，当他们陶醉在过去的成功 中时，往往很难改变，虽然对这类公司而言变革是必然的，但对于企业家来说， 这就是一场赌博。

万华集团既有创业的元老 一一主管财务的张总，也有进入公司不久身处高位的 空降兵”一-管研发的葛总。企业家分权给创业元老的优点一是对创业元老非 常了解，二是创业元老对企业的忠诚度较高，但企业家还要考虑这些创业元老的 个人成长是否跟上了企业成长的步伐，他们的工作经验和能力是否胜任等 ；如果

企业家分权给 空降兵”，会担心与这些 空降兵”毕竟相处时间还短，彼此了解有 限，空降兵”能不能真正跟企业文化合拍？空降兵”的能力真正如何？面临这些困 惑，很多企业家最终还是选择了亲自上阵。

我给万总的第一条建议就是要懂得舍弃。企业家的管理风格虽然是与生俱来 的，但管理方法却要及时调整。企业家的精力是有限的，与其事事亲为，匆忙决 策，不如及时分权。这样做可能要在短期内付出一些管理成本， 但收效却是长远 的。

第二条建议是，在适当分权的同时，要加强企业风险控制体系的建设。案例中 提到的去年接连发生了几起突发事件”、感觉去年一年都是在救火”等问题都反 映了企业风险控制体系做的不够。企业家都重视销售环节，往往容易忽视没有产 生直接经济效益的管理工作，本案例中质量总监抱怨 很多质量的事情要向万总

汇报都要安排在几个星期后，还只有半小时”就反映了这一问题，其实企业每一 项工作都是指向市场的，重视市场并不单纯是将工作重点放在销售环节。在建立 企业风险控制体系的过程中，我不赞成建立单独的一套体系、 制度和流程，而是 建议把风险控制的内容逐步嵌入到企业现有管理制度中， 并逐步完善，这样做的

好处在于让企业的管理者和执行者有适应和理解制度的过程， 此外，基本管理制

度的稳定从长远看还可以降低企业的管理成本。

企业家管理成功的关键在于均衡感，即要做到管理方法和企业发展的均衡，员 工成长和企业发展的均衡，企业内部管理的统筹兼顾、均衡发展。回顾案例，万 总全年在集团总部待了 135个工作日，每天平均开3.6个会，全年开会数量近500 次，如果他能发现会议瓶颈的本质，并有勇气变革，他的会议数量应该至少减少 一半，我建议他应该在评估后把 会议数量”作为下一年的工作考核指标。

能够达成目标是会议的根本目的

限于篇幅，具体的会议管理的方法和内容我就不一一赘述，我的体会是会议组 织者必须始终清醒和把握会议的目的。建议大家在组织会议的时候问自己如下问 题：

1、 在召开会议前问自己，我要达到什么目的 ？

2、 在会议过程中问自己，我所要达到的目的大家都明白了么 ？这个会议的结 论可行性如何？

3、 尤其要在会议后问自己，会议上定的事按计划执行了么？

很显然万总还没有意识到问题的严重性， 让总裁办组织研究怎么安排会议并不 能真正解决目前公司面临的问题。

　虽然会议管理本身的确也存在问题，比如会议 的目的性不强，但这仅仅反映的是问题的表象。

　过多依赖会议推动日常工作，会 阻碍公司的进一步发展。企业在创业阶段，因为需要保持足够的灵活性来应对市 场变化，而且管理幅度一般也不大，所以会议非常适宜快速解决各种工作问题。

　但像万华公司这样一家年销售额过百亿的集团化企业，会议不再是一种最有效的 处理工具，反而成为绊脚石。

针对万华集团的问题，我们不妨把焦点放在 促销”这个具体事件上。这绝对不 是一个偶然事件，而是落后的内部管理模式不能适应市场发展需要而导致的一系 列矛盾的集中反映，很有有代表性。我们先简略分析一下问题，以便对症下药。

问题一：工作流程不规范 作为公司的一种例行工作，促销活动缺乏规范的管

理。既没对各部门的职责进行清楚界定，也没有设定相关的工作绩效标准。

问题二：职责不清晰，决策方法低效 万华公司的会议决策方式极大影响了决

策的时效和质量。仅仅因为各部门凑不到一起，就白白耽误了一个月的时间，因 为超预算需要总裁办公会决策，又耽误一个月。其实整个决策过程中，真正有价 值的部分最多也就一周时间，但因为各种原因使整个促销活动花费了近五个月的 时间。

问题三：部门导向严重，缺乏目标管理 发生了如此严重延误的事件，并没有 一个部门对此负责。各部门互相埋怨但却没有人真正对不良结果负责。

　从侧面反 映了万华公司部门导向意识的严重性。

　对于最终客户消费者而言，他并不关心万 华公司内部要经过多复杂的审批流程，他只关心是否能及时得到产品或服务。其 实，无论各部门在整个促销活动中扮演的角色如何， 各部门只有一个共同的最终 客户，就是最终消费者。只有客户满意，工作的价值才能真正得以体现。

找到症结所在，我们就可以做针对性的改善措施。因为这些问题是有关联的， 所以要用组合拳才行。

步骤一：工作梳理和分析

首先需要收集从促销计划的制定到最终得以实施整个端到端流程的工作信息， 比如可以以时间为主线分析到底需要经过多少工作环节， 经过哪些岗位，各岗位

需要完成哪些具体工作和决策，需要用到哪些工具。之后要深入研究促销活动本 身。比如，促销活动的目的是什么？客户是谁，要求是什么？促销活动的价值体现 在哪里，成功要素及衡量指标是什么？

这样，你才能发现增值与非增值活动在哪里。不能仅仅因为可能与本部门相关， 就让本部门总监参加会议。必须搞清楚本部门参与的价值点在哪里 ？即使存在价

值点，也要思考放在本部门是否是最适宜的？一定需要部门总监参与吗？如果仅仅 是一些操作性的、判断规则非常明确的业务把控点，为何一个文员不可以胜任 ？

步骤二：设计适宜的流程

设计流程时需要注意：

充分下放决策权。很多企业总是习惯让高层领导把关，结果领导忙得不亦乐乎， 员工却悠然自得。这种做法很不利于企业的成长，因为领导的精力是有限的，如 果每天都忙于处理日常事务，那么花在战略等重要事务的时间就会不足。同样， 如果员工每天只是机械地处理工作，他的积极性和创新性有多高是可想而知的。

其实，这绝对是管理的一个重大误区，决策权的下放并不代表风险会增大，因 为这会把决策的判断标准、经验及知识点提炼出来，有利于员工掌握业务管理原 则和具备全局看待业务的视角，反而能够增强业务风险的把控能力。

　事实上，现 在很多优秀的企业在这方面已经做得非常好。比如某年销售额达几百亿的企业从 订单接收、审批到产品或服务最终送达客户手中，中间所有环节都通过基层操作 人员来完成。高层领导只对特殊事务进行管理。

　同样，我也知道一个创业老板很 喜欢签批权的企业，各部门大事小事都要请示他，每日董事长办公室门外都是各 部门主管排队的长龙，这样做的后果就是该公司最近在这次的经济危机中倒闭 了。

明确职责，改变工作方法。必须改变会议决策的做法，通过明确工作中涉及岗 位的各自职责，各岗位之间完全可以并行处理，没必要大家非得凑在一起才能决 策。另外，借助IT系统可以极大提高工作效率。

打破部门界限，强调客户导向和团队协作。要以最终客户的需求为导向设计流 程。如果客户的需求是1个月内接收到促销品，而且竞争对手也已经这样做了， 那么我们各部门就没有任何理由相互推诿 2个月才完成。

加强目标管理，设定流程绩效目标。如果无法满足流程绩效目标，各部门都应 该承担相应的责任，并能直接体现到个人整体绩效中。

随着公司发展阶段的变化，万华公司的管理模式应及时从集权管理过渡到分权 管理，由会议管理改为制度管理（即人治”到 法治”的转变），通过搭建一个高效 的管理体系实现企业的长治久安。