第1章企业经营管理基础

　【学习目标】

　 提升学生企业经营管理技能  识别企业在竞争环境中的竞争优势  运用有效的企业经营管理工具制胜  掌握 ERP 系统在企业经营管理中的应用  掌握 ERP 系统各计划层次的作用  理解企业如何借助于 ERP 制胜 1.1

　企业经营管理方法应用 ERP 沙盘模拟演练这种体验式的互动学习方式，通过对企业运营过程适当的概括和简化，运用独特、直观的教具展现企业经营流程，结合职位扮演、运营模拟、教师点评，将企业发展战略、生产设备投资、生产能力规划、物料需求计划、融资与投资、市场与销售、财务经济指标分析、团队建设等经营管理知识加以综合运用。然而，在以往 ERP 沙盘模拟演练的授课中发现，因为每名学生的教育程度、专业背景、学习程度等不相同，很多学生在进行ERP 沙盘模拟演练中通常不能综合运用相关的经营管理知识来指导模拟企业的经营。因此，为了便于学生做好 ERP 沙盘模拟演练，本章将主要介绍企业经营管理所涉及的内容、方法以及工具等，使得参加 ERP 沙盘模拟演练的学生做好充分的知识准备。

　1.1.1

　利用 BSC/MAP 制定有效发展战略 1．平衡计分卡 BSC 1990 年，美国的诺兰顿学院设立了一个为期一年的项目，专门研究一个新的绩效测评模式，诺兰·诺顿的执行总裁戴维·诺顿（David P. Norton）担任项目组组长，哈佛商第 第 1 章

　企业经营管理基础

　学院教授罗伯特·卡普兰（Robert S. Kaplan）担任资深顾问。1992 年，卡普兰和诺顿在《哈佛商业评论》上发表了他们的第一篇平衡计分卡（The Balanced Score Card，BSC）的论文：平衡计分卡——绩效驱动指标。

　1996 年，卡普兰和诺顿的第一本专著《平衡计分卡——化战略为行动》出版，标志着 BSC 理论的建立。随着企业对 BSC 运用的不断丰富和完善，这个框架又进一步升华。

　2001 年，卡普兰和诺顿出版了第二本书《战略中心型组织》，对四个流程（见图 1-1）里第二、三、四个流程做了进一步拓展。同时，在这本书里，关于战略的远景以及战略的描述，提出了战略地图的概念，但只作为一个步骤提出，并没有给予完整的阐述。

　2004 年，平衡计分卡体系的第三本书《战略地图——化无形资产为有形成果》出版，详细论述了四个流程（见图 1-1）里的第一个流程。由此，如何描述清楚企业的远景和战略的问题得到了很好的解决，最终形成了一个完整的战略执行理论体系。

　长期股东价值 内部流 程层面 客户 层面 财务 层面 学习与成 长层面 人力资本 信息资本 组织资本 运营管理流程  供应  生产  分销  风险管理 客户管理流程  选择  获得  保持  增长 创新流程  机会识别 

　R&D 组合  设计/开发  上市 法规与社会流程  环境  安全与健康  招聘  社区 客户价值主张 价格 质量 可用性 选择 功能 服务 伙伴关系 品牌 改善成本结构 提高资产利用率 增加收入机会 提高客户价值 生产率战略 增长战略

　图 1-1

　战略地图标准模板 今天的 BSC，与我们所理解的 1992 年的 BSC 有着很大的发展变化。企业要想获得

　突破性的成果，或者要想使自己的战略得到有效执行，下面这个等式给出了完整的指导：

　突破性成果=战略地图+平衡计分卡+战略中心型组织 2．战略地图 MAP 战略地图（Strategy Map）的核心是如何“描述”战略，平衡计分卡强调如何“衡量”战略，战略中心型组织的重点则在“管理”战略。

　等式右边三个关键要素之间的关系是：“如果你不能衡量，那么你就不能管理；如果你不能描述，那么你就不能衡量。”这是平衡计分卡理论最核心、最精髓所在。战略地图通过结构化的方式描述了战略，或者说为企业提供一个检查战略的标准化清单。对于企业已经制定的战略，则可以对照战略地图来检查有无缺失的要素。

　图 1-1 是战略地图标准模板，它保留了 BSC 的基本框架，同样是“财务、客户、内部流程、学习与成长”四个基本层面，但又有新的发展，表现为每一个层面更加细致。卡普兰和诺顿认为，战略地图与 BSC 相比，增加了两个层次的东西：一是颗粒层，从

　 图 1-1 可以看到每一个层面下都可以分解为很多要素；二是动态的层面，也就是说，战略地图是动态的，可以结合战略规划过程来绘制。

　（1）财务层面 实现财务目标的长短期战略平衡，这是战略地图在财务层面首先要达到的目标。卡普兰和诺顿认为，衡量一个战略是否得到有效执行，要通过长期股东价值来判断，这与传统判断战略执行的标准一致。但是，在战略地图中，强调股东价值的长期性，因此又将股东的价值分解为生产率战略和增长战略。生产率战略考虑的是企业短期财务成果的实现；增长战略则强调企业长期财务成果的实现。我们对财务指标批评最多的是“事后、短期、急功近利、使经理人更加短视”等，而卡普兰和诺顿通过战略地图克服了传统财务评价指标的不足。在财务层面，战略地图追求财务目标的长短期战略平衡，同时也为战略地图的整体框架奠定了基础。

　从生产率战略的角度看，要使企业短期财务成果得到改善，有以下两个具体方法：

　☆ 改善成本结构，例如在供应环节和供应商进行沟通，通过谈判将供应成本降低。

　☆ 提高资产利用率，要不提高现有资产利用效率，要不通过增加新的资产来改善现有生产能力的瓶颈。

　通过这两个方法，可以促进企业生产率战略的执行，短期获得股东的满意。

　从增长战略的角度看，也有以下两种途径：

　☆ 增加收入机会，可以理解为开发新产品、开发新客户和开发新市场等。

　☆ 提升客户价值，例如今年跟客户做 200 万元的生意，明年能不能做 300 万元的生意，这就是提升客户的价值。

　（2）客户层面——客户价值主张“有所为，有所不为” 在客户层面，卡普兰和诺顿引进了一个新的概念——客户价值主张。BSC 强调，要想使股东满意，必须使客户满意，要想使客户满意，必须了解客户的需求。企业满足了客户的需求，就意味着为客户创造了价值。企业以什么样的方式来为客户创造价值或者传递价值，这种传递价值的方式就是客户价值主张。

　客户价值主张可以分解为以下三个方面：

　☆ 企业提供的产品、服务特征。

　☆ 企业和客户的关系。

　☆ 企业以怎样的品牌、形象出现在客户的面前。

　不同的企业有不同的客户价值主张。战略地图提供了一个模型，不管企业选择怎样的战略，采取什么样的客户价值主张，都能通过这三个方面加以描述，而且这三个方面还可加以进一步细分。例如，产品特征包括“产品价格、质量、可用性、可选择性功能”等，这些都是描述产品特征的具体要素；企业和客户之间的关系，可以通过由你提供的服务，和客户建立的关系，得到具体的描述。

　在明确客户价值主张之后，企业就知道用什么样的方式向什么样的客户提供什么样的产品，也就是说，要“有所为，有所不为”。不是说所有的客户都要成为企业的目标客户，有的人可能不是企业的目标客户，企业的产品也不是为 100%的客户服务，可能为 10%的客户服务，也可能为 80%的客户服务。

　（3）内部流程层面 不同的企业有其不同的流程，但战略地图强调说，在选择这些流程时，一定要考虑哪些流程是短期内能为股东和客户创造价值的，哪些流程是长期为股东和客户创造价值的。这就是内部流程的战略选择，也是这个层面最核心的思想。至于说企业最终选定五个或者十个流程，或者下面再细分出更多的流程，则属于企业个性化的东西。

　（4）学习与成长层面——无形资产的战略准备度 《战略地图》的副标题是“化无形资产为有形成果”，这是卡普兰和诺顿在战略地图中的最大创新。为了使企业的流程得到改善，或者说为了使企业流程卓越，在学习与成长层面企业又应该取得怎样的改善？战略地图将学习与成长这个层面从无形资产的角度划分为三大类——人力资本、信息资本和组织资本。卡普兰和诺顿强调，无形资产本身并不能创造价值，无形资产要想为企业创造价值，必须和企业选定的关键战略流程进行配合。也就是说，为企业创造价值的是平衡计分卡里的第三个层面“企业内部流程”无形资产与内部流程相配合的程度，卡普兰和诺顿称之为无形资产战略准备度，具体又可细分为人力资本准备度、信息资本准备度和组织资本准备度。“准备度”概念是战略地图

　的又一大创新。人力资本、ERP 系统、信息化软件等能不能与内部流程相配合，是无形资产价值能否实现的关键。

　3．利用 BSC/MAP 制定有效的企业发展战略 （1）绘制战略地图 卡普兰和诺顿总结出六个步骤，从动态的角度绘制战略地图。

　第一步，确定股东价值差距。例如，股东期望五年之后销售收入能够达到 5 亿元，但是现在只达到 1 亿元，距离股东的价值预期还差 4 亿元。股东价值的差距，也就是我们企业战略的目标。

　第二步，调整客户价值主张。要弥补股东价值差距，要实现 4 亿元销售额的增长，对现有的客户进行分析，他们是不是高质量的客户，通过和他们做生意，能不能给企业带来 4 亿元销售收入的增长。如果不行，就要寻找新的目标客户，研究新客户有什么样的需求，怎样去满足，即调整你的客户价值主张。

　第三步，确定价值提升时间表。针对五年实现 4 亿元股东价值差距的目标，要确定时间表，第一年提升多少，第二年、第三年提升多少，将提升的时间表确定下来。

　第四步，确定战略主题。战略主题就是战略地图里的第三个层面，要找关键的流程，短期、中期、长期分别做什么事。

　第五步，提升战略资产准备度。分析企业现有无形资产的战略准备度，具备或者不具备支撑关键流程的能力，如果不具备，找出办法来予以提升。

　第六步，确定战略行动方案及资金保障计划。根据前面确定的战略地图以及相对应的不同目标、指标和目标值，再来制订一系列新的行动方案，重新配备资源，形成预算。

　（2）化战略为行动的 BSC BSC 在企业的实践应用中发展成为战略管理工具，它通过找出实现战略要素的衡量指标，为衡量指标设定目标值，为实现战略要素制订行动方案，从而把公司的战略演化成具体的经营行为，以保证公司战略的实现。

　BSC 的目标和指标来源于企业的愿景和战略，这些目标和指标从四个层面来考察企业的业绩，即财务、客户、内部业务流程、学习与成长。这四个层面组成了 BSC 的框架，如图 1-2 所示。

　化战略为行动是一个从宏观到微观、从抽象到具体的过程，“目标、指标、目标值、行动方案”是 BSC 最基本的概念，成为“财务、客户、内部业务流程、学习与成长”四个层面的具体构成要素，是落实战略必不可少的四个关键词。

　 客户 为了达到愿景，我们 应对客户展示什么？ 内部业务流程 为了满足客户和股东，哪些流程必须表现卓越？ 财务 要在财务方面取得成功，我们应向股东展示什么？ 学习与成长 为了达到愿景，我们如何保持变革和改进的能力？ 愿景与战略

　图 1-2

　化战略为行动的平衡计分卡框架 ☆ “目标”：在每一个层面里，你的目标是什么。

　☆ “指标”：即衡量这个目标的指标是什么，目标一定要可衡量。例如，在财务层面要实现的一个目标是“增加销售收入”，那么“销售收入增长率”就是一个可选的指标。

　☆ “目标值”：即这项指标所应该达到的一个度，如“每年的销售收入增长率是10%”，这是目标值。目标值有长期的、中期的、短期的，甚至有更短的季度和月份目标值。

　☆ “行动方案”：即为了完成某一项指标的特定目标值，应该采取的行动。例如，为了使销售收入增长率达到每年 10%的增长速度，在营销方面、内部研发方面应该采取什么样的行动。

　卡普兰和诺顿通过这四个关键词，将战略转化为行动。经典的BSC里通常设置有25～30 个指标，来实现一系列的战略平衡。例如，长期和短期、财务与非财务、无形和有形、内部与外部、领先与滞后、动因与结果。

　（3）BSC 在战略管理中的应用 创新的企业把BSC视为一个战略管理系统，用来规划企业的长期战略，它们利用BSC来完成重要的管理流程。BSC 与战略管理的结合，可以通过以下四个流程来实现，如

　图 1-3 所示。

　阐明并诠释愿景和战略 阐明愿景，达成共识 沟通与联系 沟通与教育、确定目标、 奖励与业绩指标挂钩 战略反馈与学习 阐述共同愿景、提供战略反馈、协助战略研讨与学习 计划与制定目标值 制定目标值、协调战略行动方案、分配资源、建立里程碑

　平衡 计分卡

　图 1-3

　平衡计分卡的战略管理应用流程 第一步，阐明并诠释企业的愿景和战略。平衡计分卡帮助企业管理层对战略达成共识，建立共同的沟通语言。在同一个企业内部，不能说财务部门说财务的语言，技术部门说技术的语言，人力资源部门说人力资源的语言，必须要有共同的战略管理沟通语言。

　第二步，沟通并连接战略目标和指标。高层达成共识后，要对企业的平衡计分卡指标认可，这样才能进行沟通和联系，以保证战略管理的协调一致。即在中层、基层纵向保持战略目标的一致，同时横向之间，不同职能部门、业务部门之间要保持协调。通过这一步，企业的战略目标分解到不同部门和个人，最终跟每一个人的激励挂钩，以确保平衡计分卡所强调的协调一致。

　第三步，计划、制定目标并协调战略行动方案。要为每一个指标制定目标值，这里卡普兰和诺顿强调的是挑战性的目标值，通俗地讲，挑战性就是“跳起来摘果子”。根据前面不同的指标，制定相应的目标值，再来决定在哪些方面投资，决定行动方案，以及为不同的行动方案配置人、财、物这样的资源，在财务上形成预算。

　第四步，加强战略反馈与学习。战略得到执行之后，要进行反馈与学习，对战略进行回顾、修正。

　各模拟企业练习：制定企业三年战略目标 ☆ 明确战略、策略以及目标的区别和联系。

　☆ 制定模拟企业发展战略目标时应该考虑哪些因素。

　☆ 如何制定模拟企业的发展战略目标。

　☆ 充分发挥平衡计分卡及战略地图的作用。

　1.1.2

　利用 PEST 进行 市...