目录
摘
要.............................................................. 2
Abstract............................................................ 3
1.
背景介绍 ........................................................ 4
2.
文献综述 ........................................................ 6
2.1.
新零售的内涵界定 ........................................... 6
2.2.
新零售时代的主要特征 ....................................... 8
2.3.
有关零售企业战略转型的相关理论研究 ......................... 9
3.
新零售时代苏宁易购战略转型动因分析 ............................. 11
3.1.
内在驱动力 ................................................ 11
3.2.
外部拉动力 ................................................ 13
4.
新零售时代苏宁易购战略转型路径研究 ............................. 15
4.1.
推进整合资源 .............................................. 15
4.2.
线上线下融合 .............................................. 17
4.3.
布局智慧新零售 ............................................ 17
5.
新零售时代苏宁易购战略转型的效果评价及启示 ..................... 18
5.1.
苏宁易购战略转型的效果评价 ................................ 18
5.2.
对其他零售企业战略转型的启示 .............................. 25
6.
结论与展望 ..................................................... 26
参考文献........................................................... 26
摘 摘
要
近年来，受经济新常态变革、门店经营成本激增等综合原因的影响，我国传统零售企业正面临一场史无前例的寒冬。随着马云在 2016 年首次提出“新零售”：“纯电商时代已经过去，未来 10 年、20 年没有电子商务这一说，只有新零售这一说，也就是说线上线下和物流必须结合在一起，才能诞生真正的新零售。”“新零售”的概念正式进入人们的视野中，一时之间成为社会舆论的焦点，也成为了促进实体经济增长的新方向。
本文结构共分六章。第一章主要介绍新零售时代的到来及苏宁易购的发展现状。第二章文献综述阐述“新零售”的内涵、主要特性，并归纳总结了国内学者有关企业战略转型的相关最新研究成果。第三章主要从企业内部驱动力和外部拉动力角度分析新零售时代苏宁易购战略转型的主要动因。第四章对新零售时代苏宁易购进行战略转型的三种路径进行了研究。第五章对苏宁易购转型的效果进行评价并对其他零售企业给出建议和启示。最后一章总结全文主要观点，并提出未来研究的展望。
关键词：新零售时代，苏宁易购，战略转型
Abstract In recent years, due to the combination of the new economic normal and the surge in store operating costs, China"s traditional retail enterprises are facing an unprecedented winter. As Jack Ma first proposed “new retail” in 2016: “The era of pure e-commerce has passed, there will be no e-commerce in the next 10 or 20 years, only new retail, which means online and offline and logistics must be Only when they are combined can real new retail be created. “Therefore, for the entire consumer goods retail industry, it is undergoing unprecedented comprehensive commercial Internet transformation.” New retail “has also stood on the cusp of social public opinion for a while, and has become a new driver of real economic growth. The structure of this article is divided into six chapters. The first chapter mainly introduces the arrival of the new retail era and the development status of Suning. The second chapter summarizes the connotation and main characteristics of “new retail” and summarizes the latest research results of domestic scholars on corporate strategic transformation. The third chapter mainly analyzes the main reasons for Suning "s strategic transformation in the new retail era from the perspective of internal driving force and external pulling power. The fourth chapter studies the three paths of Suning "s strategic transformation in the new retail era. The fifth chapter evaluates the effect of Suning "s transformation and gives suggestions and inspirations to other retail companies. The last chapter summarizes the main points of the full text and puts forward the prospects for future research.
Keywords: new retail era, Suning, strategic transformation
新零售时代苏宁易购的战略转型研究
1. 背景介绍 近年来，随着互联网的高速发展及移动终端逐步实现了全民普及，移动用户的规模和移动用户数量已经基本趋于完全的饱和。互联网带来人口红利，呈现出萎缩的态势，传统的零售和互联网电商的生存与发展面临巨大的机遇和挑战。在2016 年时，阿里巴巴董事局主席马云首次提出“新零售”的概念，即线上线下和物流融为一体。此新零售概念一经提出，立即在社会各界之中引起广泛的关注，推动国内传统零售龙头企业纷纷的开始了新一代零售的转型之路，我国也逐步的迈入了新零售的时代。新零售的转型之路是不可避免、迫在眉睫的，线上零售已经无法完全的取代了线下，消费者们的消费方式习惯的转变直接引导着零售市场也发生了改变。
苏宁易购于 1990 年 12 月 26 日创立于江苏南京，作为国内零售互联网企业的领先者，经营和销售综合品类的商品，涵盖家用电器、消费电子、日用百货、图书、虚拟现实产品等。迄今为止，苏宁的零售发展主要经历了空调专营、综合电器和互联网零售三个发展阶段，在每个发展阶段都成为了零售行业中的领头羊。苏宁的发展历程如表格 1 所示，2016 年，苏宁在我国互联网民营企业 500 强中排名第二，门店经营网络遍布全国。2017 年公司互联网销售服务市场规模同比增长近 30%达到 2432 亿元，归属公司上市股东作为公司第一大股东的净利润同比增长 497.66070，高达 42.1 亿元，创下了战略苏宁易购转型以来的业绩最高记录。2018 年 1 月公告将旗下子公司主营业务名称正式变更为“苏宁易购”，在“2018 年《财富》世界 500 强”中业绩排行第 427 位。
表格 1 1 苏宁易购的发展历程
资料来源：公开资料整理 苏宁易购作为老牌传统零售巨头，在新零售时代的当下，仍能在市场当中遥遥领先，占据一席之地，并不是偶然，可以从它的发展历程当中看出苏宁易购明确的战略目标、远超于市场的战略眼光以及大胆的战略决断。从传统零售企业到传统电商企业再到线上线下融合的智慧零售企业，苏宁易购的成功转型无论是行业内外都是有目共睹的，对于其他国内传统零售服务企业的未来战略发展也具有积极的参考借鉴意义。
2. 文献综述 2.1. 新零售的内涵界定 1.
2.
2.1.
2.1.1.
“新零售”的这个概念最早是马云在 2016 年云栖大会发表演讲时首次明确提出的。他在演讲中指出，“从 2017 年起，阿里巴巴将不再提电子商务，而是必须打造新零售，让线上、线下与物流结合，将物流公司从‘比谁做得更快’向‘消灭库存，让企业库存降到零’转变”。同时京东、苏宁这两大互联网零售行业巨头也分别从“无界零售”和“智慧零售”两个角度对这种新的传统零售形式概念做出了全新的解读与实践。（见表格 2）
表格 2 2 有关 “ 新零售”的概念界定
资料来源：公开资料整理 作为一种新的零售形态，学术界和实业届尚未对“新零售”形成完全统一、规范的表述和定义。国内学者徐印州、林梨奎(2017)认为新零售是基于新一代信息技术的应用，以最大限度满足消费者体验需求为中心，实现全社会零售商业运转效率最大化的一种零售形态。赵树梅和徐晓红(2017)提出“新零售”就是一种广泛应用于互联网的先进零售思想和互联网技术，对于传统的零售经营方式加以改良和创新，用最新的理念和思维作为指导，将货物和服务的出售提供给全社会消费者的零售活动。杜睿云、蒋侃(2017)等学者指出所谓“新零售”，可以更广义地看作是一种传统的零售经营企业以先进的互联网技术为基础和依托，通过充分运用了大数据、人工智能等先进的技术手段，对传统零售经营商品的整体生产、流通与整体销售的关系以及全过程零售体系管理进行了升级和改造，进而逐步地重塑传统零售业态的结构与零售生态圈，并对线上零售服务、线下零售用户的体
验以及与传统的现代互联网零售企业物流经营模式的关系进行了多次深度探讨和融合的一种适用于现代互联网零售企业经营的新模式。
此外，如今依然还有部分行业大佬和专家学者持有不同的意见甚至是反对的看法。如著名物流专家王继祥认为，零售只有好坏之分，并无新旧之别，零售新业态更重要的是内涵和本质的界定；娃哈哈集团董事长宗庆后、五星电器总裁潘一清等企业家也对“新零售”概念提出了异议。尽管“新零售”概念遭受异议，但其概念已被叫响，“新零售”不是新旧的“新”，而是对于当下零售业态“颠覆式变革”和“赋能式重构”程度的描述，是互联网工具实现社会信息化及数字化过程中，零售业加速和集中变化的一个阶段。
2.2. 新零售时代的主要特征 新零售与传统零售的本质区别是，传统零售是 B2C，即零售商先根据以往的销售纪录来采购商品，再卖给消费者；而新零售是 C2B，即零售商可以根据消费者的实际需要来采购商品，例如预售水果和海鲜，真正实现了按需分配。新零售时代背景下的零售新模式有“生态性”、“无界化”、“智慧型”、“体验式”四个主要特征。
(1) “生态性”是“新零售”商业模式的最基本的特征之一。因为实现线上线下的商业一体化相互协作，需要一个完整高效，能够给与有力支撑的商业生态系统。具体来说，“新零售”的商业生态系统将包括网页，实体店和移动支付终端等诸多方面，数据系统，物流管理平台，营销模式和路径等，以及嵌入网上购物，娱乐，阅读，学习和其他各种多样化的服务功能，进而促进了企业的金融服务，线下体验，后勤保障能力，使得消费者的线上购物体验和舒适度、购买活动的便利性等都可以同时得到更好地发挥和满足，增加了顾客粘性。
(2) “无界化”是指企业通过对资源和平台的高效利用，线上线下平台、有形无形资源的整合，以“全渠道”的经营方式来打破企业在传统零售模式中存在的时空、产品的边界，促成了人才，资本，信息，技术等多种要素在市场上的有效流通。在新零售时代，商家能同时对接线下网店、微店、实体店、加盟店等，打通各类线上零售的渠道以及移动终端，实现线上数据深度的融合。而消费者则是可以通过任意方式在任意的时间内利用个人移动终端直接登录商家所提供的
网络线上购物服务平台或是亲自驾车直接到达商家线下的购物服务门店，与线下商家工作人员进行在线互动，获取资讯等。
(3) “智慧型”商业模式是在互联网科技进步下，商业模式不断创新和发展的一个必然结果。基于对互联网大数据分析，在未来消费者购买过程及零售购买的场景中以创新科技赋能，来有效满足消费者和人们生活中日益增长的对个性化零售的需求，以真正达到顾客至上的目标。在未来的个性化零售消费场景中，还会集中铺设一些智能商务大触屏、智能商务货架、电子商务价签、智能银行电子商务收银管理系统、人脸识别、客流自动统计等物联设备，增强卖场体验感，提升购物便捷性。
(4) “体验式”将会进一步成为“新零售”在互联网时代广泛应用的一种主流服务经营方式。随着近年来我国经济和国民的生活质量水平的进一步提高，物质的需求已不再简单成为了人们关注和急于追求物质满足的一个重点，人们更多将主要注意力开始转向更高层次的物质需求。人们购买行为购买的不仅是传统零售产品的物质价值，也同样包括各种服务附加值。购买商品所体验的服务质量如何成为消费者实际购买行为的一个关键因素，另外消费者也希望能直接感受到这种智能体验式购物的服务，优化了消费者的购物环节，在一定的程度上也大大加强了实体零售商家和传统消费者之间的相互联系。
2.3. 有关零售企业战略转型的相关理论研究 2.3.1. 企业战略转型研究 周发明(2006)认为企业战略转型的过程就是一些大型企业在快速成长的过程中根据长期企业战略发展的需要，调整战略制定企业战略发展的方向、目标、决策的一个过程。既要引导企业改变原有战略资源配置的经营管理方式，也要引导企业制定和探索出一套新的战略经营管理模式。尹振涛(2009)指出企业的战略经营管理转型不是对企业战略发展目标进行简单的战略微调，而是从战略根基的角度上对企业做出一个方向性的战略改变。他们认为战略的转型必须具有战略的前瞻性、目的性、创新性三个方面的基本特点。薛有志(2012)等对于战略转型的基本概念特点进行了辨析，他们一致认为企业战略的转型不同于业务战略的变化，
在战略内容和战略决策两个维度，公司层、经营层和职能层上包括多个组织要素的整个企业战略的系统性变化。
综上所述，企业战略转型可以定义为随着企业发展，企业内外部环境均发生改变，企业为了适应这种复杂的环境得到可持续发展，基于自身做出的发展和战略的重大改变和调整，包括具体的企业经营管理模式以及抽象的企业经营理念等。
2.3.2. 企业战略转型的动因 芮明杰（2005）认为企业战略转型有两个动因：一是外界环境发生了剧变，二是企业自身经营管理不善，企业为了扭转颓势和着眼未来，需要重新制定企业目标和战略框架，从战略根基上解决问题，战略转型的过程可以看作企业不断变化以适应环境的变化过程。吴耀魁（2016）也从内外两方面对转型进行了深入研究，并且认为相较于企业的内部管理，战略转型受外界环境的冲击更大。沈撷（2017）则认为随着市场需求逐步饱和，商业竞争也愈发激烈，商业环境更加具有不确定性，具有战略眼光的企业会迅速进行战略调整，发展并巩固自身的产品和服务以及生态圈竞争力，提前建立相对的竞争优势。
综合上述研究成果，企业战略转型无非是内因和外因综合作用的结果。内因包括发展战略目标与现实产生差异时对于未来发展策略的调整、经营者的决策等，外因主要包括宏观经济的变化、市场竞争者以及互联网技术的发展等。
2.3.3. 企业战略转型的路径 在企业战略转型路径研究上，尚存在诸多不同观点，很多学者对于路径这个词汇的理解都不尽相同。有的从战略层面来理解路径，在宏观的角度进行分析；有的则将路径落实到具体内容。
杨青峰(2008)提出企业战略转型的实施路径主要由两种，一种路径是通过实现企业多元化的经营，通过企业拓展多元化的业务经营领域来寻求实现企业收入和利润的持续快速增长，另一种路径是通过实现产业链的上下游延伸，获得企业整体市场竞争的优势，从而帮助企业培养和提升创造力和竞争力。许正(2010)提出企业转型的路径主要包括:对管理层的战略领导力提升、经营战略的转型和发展规划的制定、企业内部的创新和企业运营管理模式的转变、创造新的竞争力
和商业模式、企业精神文化的提升。薛有志等人(2012)根据企业战略转型的方向和驱动以企业为主体，区分了“自下而上”和“自上而下”的两种企业战略转型实施的路径。
3. 新零售时代苏宁易购战略转型动因分析 3.1. 内在驱动力 （1 ）收入增长放缓 企业的经营状态将会影响企业是否开展变革。当实际经营成果低于预期时，那就意味着当前的发展战略已经不适合当前的企业生产需求了。苏宁自 2010 年上线苏宁易购的网上购物平台之后，一度营业收入、净利润高速增长。如图表 1所示，苏宁易购上线后净利润由 2009 年的 28.9 亿元上升至了 40.12 亿元，2011年增长至 48.21 亿元，而之后几年的净利润整体呈现快速下滑趋势。当然，这与整个家用电器市场的销售状况是密切相关的，根据相关统计数据表明 2012 年和2013 年的家用电器市场状况惨淡，增长率分别为 3%和 15%。在 2013 年时，苏宁确定了“一体两翼三云四端”的互联网+零售战略，探索店商+电商+零售服务商的全新云商商业模式。然而，苏宁在“互联网+”时代的云商模式变革并不能很好地改善经营状况。2013 年至 2016 年，净利润小幅回升，但收入趋缓的状况仍旧存在。家电业经过了三十多年的发展，市场早已接近饱和，利润空间不大，苏宁易购的电子商务平台存在亏损的状况，而传统的线下零售实体店也存在租金上升、人力成本提高等压力，使得实体店铺扩张计划一度受到了影响。在此情境下，新零售时代悄然而至，苏宁也计划起了新一轮的战略转型。
图表
1 1
2010- - 2016 苏宁净利润统计
资料来源：苏宁年报（2010-2016）
（2 ）管理者决策 张近东是苏宁发展和战略的具体制定者和最终的决策者。通过回顾苏宁自诞生以来的变革和发展历程，作为苏宁创始人的张近东先生不止一次地主导过苏宁的变革和发展方向。在 2000 年左右张近东就为苏宁做出过一次重大的战略性决定:从传统家电空调批发零售业务为经营中心转向家电零售业务为经营中心。截止到 2009 年，苏宁已经转型成为了目前全国家电零售的龙头企业，无疑可以充分证明此前张近东决策的正确。而之后面对中国移动互联网和电商零售行业的快速成长和发展，张近东对此的正确判断方向是，互联网只是工具，而不是与传统实体店的冲突，关键的问题就是如何正确使用和管理。2010 年，苏宁易购正式上线，标志着苏宁走上了电子商务的转型道路上，但在中国企业进行线下向互联网电子商务转型的过程中不能完全丢掉自身已经积累多年的线下核心市场竞争力一一 1600 多家企业拥有线下的实体门店和成熟的线下供应链管理体系。基于此，张近东先生在 2012 年又进一步明确提出，苏宁的战略目标之一就是要发展成为覆盖中国的“沃尔玛+亚马逊”，苏宁结合自身实际和市场情况探索的 020模式的发展战略就此在中国铺展开来。在 2017 年，张近东及其管理层提出了智慧零售大开发战略，他进一步指出智慧零售打破了传统线上线下单边发展的局面，实现新一代技术和传统产业链与实体的完美结合，是中国乃至全球传统企业发展的一个必然趋势，智慧零售将会是引领传统零售业的第三次重大变革。由此我们可以充分看出，苏宁易购的几次重大的战略转型背后都深刻地渗透着企业管理者主动求变的精神和动机，管理者的战略决策将直接决定企业未来发展的方向。
28.9 40.12 48.21 26.76 3.72 8.67 8.73 7.04 02040602009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016净利润（亿元）
净利润（亿元）
3.2. 外部拉动力 （1 ）政府政策支持 外部环境对于实体零售企业的发展和经营都有着至关重要的影响和作用，其中政府的政策，为实体零售企业的生存和发展以国家政策和宏观的战略视角指明了发展方向。早在 2012 年颁布的《关于‘十二五’时期的指导意见》中，政府以及相关部门已经明确了当前我国的实体国民经济和传统零售行业的重要性和发展的现状，推动了我国传统的实体零售业更新发展。2016 年 11 月 11 日，国务院办公厅下发《关于推动实体零售创新转型的意见》，明确提出了中国零售实体创新转型的指导思想和基本原则，鼓励了传统的零售服务企业继续在线下市场融合发展的基础上对于线上市场进行更多的尝试和创新探索。在 2017 年 3 月的两会上，总理李克强呼吁全国更多的线下实体零售商店和互联网零售企业积极利用移动互联网来进一步改善和优化他们的客户服务，增强他们用户的体验，提高市场运营的效率。2018 年 3 月的两会期间，李克强总理再次明确提出了线上线下市场深度融合的政策建议，为促进了网络购物和实体零售共同发展做出了政策规划和展望，推动了商店实体零售和网上购物的整合与一体化发展，促进了传统消费的转型升级和新兴消费的迅速发展和崛起。
在传统零售业日薄西山之际，改革已是大势所趋，固守着原有销售模式只会被市场的洪流所淘汰，而政府相关政策和建议是国家基于市场和行业精密分析所做出的纲领性文件，具有指导意义，为广大传统零售企业转型指明了方向。在新零售时代背景下，改革是挑战，也是机遇，苏宁正是在国家动向的趋势下做出的企业战略转型。
（2 ）消费者消费习惯转变 二十一世纪以来，互联网的快速发展和电子商务的迅速崛起，颠覆了人们原有的消费习惯，对传统实体零售产生极大的冲击。人们对于网购的依赖性和包容度越来越高，享受于足不出户，轻点屏幕就可以购买商品的便利。国内网购交易规模也是日益扩大，2014 年网络销售额为 27898 亿元，直至 2019 年网络销售额已经增长至了 106324 亿元，同比增长 281%。网络购物不但规模增长迅速，而且在我国的商品零售中的地位也越来越高，2014 年网络零售额仅为社会消费品零售总额的 10.6%；到了 2019 年，比重已经达到 25.8%。随着物流服务的升级与全
面覆盖，人们选购的产品也从相对廉价耐磨的纸笔图书、服装鞋帽扩展到了昂贵脆弱的电子产品，及一些对于保存有较高要求的食品等，几乎所有物品都可通过电商平台进行购买，传统零售业面临巨大威胁。
表格 3 3
2014- -9 2019 中国社会消费品零售总额及网络零售额统计 资料来源：公开资料整理
在互联网发展的浪潮中，苏宁易购在较早时候便意识到了其重要性，大胆革新，于 2010 年推出网购平台，开启了苏宁易购的网络销售。虽然很快把握住发展趋势开始了网络销售，但早期的苏宁易购只售卖家电产品，产品结构单一，且物流相对落后，配送时间过长，以及家电相对昂贵的价格、网购普及度不高等原因，苏宁易购从实体零售向电子商务的转型并不是那么顺利。市场份额主要由淘宝、天猫、京东等渠道牢牢占据。2015 年时，苏宁易购线上交易仅占 3.8%，而天猫、京东则分别占据 58%和 22.9%。
262394 300931 332316 366262 380987 411649 27898 38773 51556 71751 90065 106324 0500001000001500002000002500003000003500004000004500002014 2015 2016 2017 2018 2019社会消费品零售总额（亿元）
网络零售额（亿元）
图表
2 2
5 2015 年中国购物网站交易规模市场份额
资料来源：公开资料整理
4. 新零售时代苏宁易购战略转型路径研究 4.1. 推进整合资源 （1 ）整合内部资源 在确定了企业全新的战略发展方向之后，苏宁易购开始了对其原有资源的整合。作为实体零售业的巨头，实体店是苏宁易购的根基所在，即使在新零售时代仍旧是苏宁易购的直营业务之一。为了提高实体店营业效率，苏宁易购对实体店采取了一些转型策略。对于一些营业效益好、客流量大的门店，采取扩张策略，对门店增量扩容，对门店经营类目和范围进一步扩大。对于盈利状况差的门店则关闭。同时通过员工定期培训和门店环境优化等方式来提高消费者的购物体验，实现销售额的增长。
物流是线上零售和线下体验的纽带所在，高效的物流服务对于零售企业有着举足轻重的作用，因此也是苏宁易购进一步整合资源和变革的重点。尤其在新零售时代的大背景下，消费者对于物流的速度和安全性更加看重。人们不再满足于过去 3-5 天送达的运输速度，随着一些物流公司同城当日达服务的推出，物流竞58.00% 22.90% 3.80% 3.30% 1.50% 1.30% 1.00% 天猫 京东 苏宁易购 唯品会 国美在线 1号店 当当网 其他
争愈加激烈，消费者的心理预期也越高。更加完善的物流系统以及快速的运输速度也能在新零售时代下，更好地满足人们线上购买鲜果、蔬菜、海鲜等产品的需求。苏宁易购始终坚持为广大消费者和客户提供更加高品质的个性化服务和购物体验。秉持着“在准确的时间把准确的货物送到准确的地点”的物流服务核心理念，苏宁易购物流在覆盖中国乃至欧亚大陆的市场上已经建立了完整的区域配送中心、域市配送中心、转配送网点三级供应链物流管理服务网络体系，实现了商品长途运输、短途物流调拨与商品零售配送到户服务一体化的运作，建立了收、发、存、运、送的一体化供应链综合物流管理服务信息一体化系统，所有供应链物流的信息通过系统软件在线上、线下之间精准地传输，同步将所有顾客购买的商品优质、快速、满意地及时配送到指定的配送服务区域内任一配送地点。
（2 ）协同外部资源 除了整合自身原有的资源以提高营业效率之外，苏宁易购也在积极协同整合外部有益资源，推动了企业的战略转型创新发展。在 2015 年，阿里巴巴集团与苏宁易购旗下云商集团股份有限公司共同正式宣布达成全面的战略转型创新合作。通过本次战略合作协议，苏宁、阿里携手，整合了双方的优势资源，共同着力于打造 020 的一体化经营管理模式。苏宁和阿里，前者是线上、线下均有涉足的家电零售企业，后者是国内线上的龙头企业，此次的合体，不仅影响了原有的线上商城布局，亦是辐射到线下连锁零售企业的经营。
2019 年，苏宁易购又前后分别收购了万达百货和家乐福。苏宁易购对于家乐福的收购是一次资源的全面深度整合，具有重大战略意义。其一在于突破了快消品类的发展，商品消费实现低频到高频的迈进。苏宁售卖的商品大多是消费频次较低的商品，例如空调、电视、冰箱等家用电器类产品。而家乐福则是一家日用消费品商超，售卖大量消费频次高的生活必需品。苏宁收购家乐福后，通过塑造智慧零售场景，对家乐福内货架、收银等进行智慧化升级改造，构筑起线上线下融合的超市消费场景。同时，也有益于促进苏宁商品由低频向高频的迈进。其二在于借助家乐福的产品供应链、仓储运营能力来构建全场景消费生态。苏宁易购一直以来都是在致力于为家乐福构建一个全场景智慧化的零售服务生态系统，而全场景的智慧化零售服务生态系统本身就需要更高端的运营管理和智慧化运营创新模式，同时也需要更多的资源。家乐福是国内快速消费品连锁百强前十，拥
有大量核心门店资源、客源和供应商资源。而苏宁新零售时代以来着力发展旗下红孩子、苏鲜生生鲜超市、苏宁小店即时配送等丰富业务，依托家乐福本身在线下生鲜、日用等快消品以及仓储中心的优势，可以通过更多创新的手段打开智慧零售的新局面，使得家乐福和苏宁易购的优势得到很好的融合。
4.2. 线上线下融合 在新零售时代下，苏宁线上线下零售全面发力，采取了双线融合并行的策略。线上线下融合的零售模式与传统零售模式相比具有许多优势。首先，有利于优化提升消费者的购物体验。线上购物平台能够图文并茂地详细描述产品具体信息，使消费者快速全面了解商品或服务的性能和服务，如果消费者想要更深入地了解产品信息时，还可以咨询在线客服以寻求一对一的服务。消费者在进行选购时不仅能够通过比较产品自身的信息，还可以通过参考已购消费者的评论和打分进行最终的购买决策，商品评论往往能够更加全面的表现出产品的优点与缺点。而线下实体店与线上购物平台相比，则可以让消费者身临其境地体验产品的各方面性能。以往的电子商务平台一直存在一个难以攻克的问题，消费者只能通过电商提供的图文信息来选购心仪产品，而消费者本身无法接触到产品。实际的购买过程中常常会出现消费者拿到产品体验后，与自身预期不相符的情况，这主要是因为在选购产品过程中存在信息的不对称。然而线上线下融合则可以很大程度上解决这个问题。消费者在通过多方对比选择好产品后，可以到实体店进行实际体验，以确保最终选购到心仪的产品。同时，线上线下退换货服务也是相互联通的，大大减少了物流退换货耗费的时间。其次，线上线下融合也意味着线上销售平台能够成为线下实体门店在网络上的无限延伸。消费者们不必再受到实体门店位置以及营业时间的限制，随时随地都可以拿起手机通过网络购物平台进行购物。对于日常生活被工作与社交填满的都市白领、工作者们来说，网络购物基本上已经完全替代了实体店购物，具有不可替代的作用。
4.3. 布局智慧新零售 2017 年，苏宁旗下苏宁易购正式跻身世界 500 强企业。苏宁创造性地第一次提出“智慧零售”的概念并迅速展开布局。目前，苏宁各类型的智慧门店正在
全国各地极速落地，形成了“两大、一小、多专”的智慧零售产品族群，不断地刷新着广大消费者的在线购物和体验。为了推进“智慧零售”，苏宁对智慧门店管理系统进行了数字化的改造，建立了门店的社群整合运营的能力和开辟了社群整合服务市场。苏宁将门店的采购、销售、服务等整个运营流程的智能化，以更高的数字化效率和更好的购物体验为广大用户和消费者提供优质的商品和服务。简单而言，就是对商业零售人与货场关系进行彻底的重构。苏宁智慧零售的一个本质意义就是始终坚持高度关注用户，强调运用信息科技和大数据技术，为用户提供更加个性化的智慧零售商品和个性化服务，同样也是运用了大数据将用户的市场需求直接赋予智能给厂商。苏宁致力于为用户构建一个全场景的智慧零售系统，从而真正实现从线上到线下、从城市到农村乡镇的全覆盖，为用户搭起随时可见、随时可触的智慧零售场景，满足其在任何时间、任何地点、任何服务的需求。
为进一步弥补线下短板，2019 年 2 月，苏宁收购万达百货 37 家门店。9 月，收购家乐福中国 80%股份。这两笔并购进一步完善了苏宁的线下零售版图。苏宁“智慧零售”的另一个特征是利用网络手段配置物流，做线上线下的“双线融合发展”。目前，苏宁正积极推进与家乐福在仓配网络间的整合，物流地产基金的投资也在有序开展，苏宁物流及天天快递拥有快递网点 26091 个，仓储及相关配套总面积 1105 万平方米，投入运营 50 个物流基地，46 个生鲜冷链仓，即时配服务覆盖全国 88 个城市。
5. 新零售时代苏宁易购战略转型的效果评价及启示 5.1. 苏宁易购战略转型的效果评价 （1 ）盈利能力分析 表格 4 4
2016- -9 2019 苏宁与京东盈利能力分析
项目/年度
2016 年 2017 年 2018 年 2019 三季度 销 售 净 利 率（%）
苏宁 0.33 2.15 5.16 5.81 京东 -1.31 0.00 -0.61 2.05
销 售 毛 利 率（%）
苏宁 14.36 14.10 15.00 14.73 京东 15.16 14.02 14.28 14.88 总资产净利率（%）
苏宁 0.44 2.75 7.09 5.40 京东 -2.78 -0.01 -1.42 3.66 净资产收益率（%）
苏宁 1.46 5.82 16.67 13.85 京东 -11.81 -0.35 -4.46 12.60 数据来源：苏宁京东年报（2016-2019）
图表
3 3
2016- -9 2019 苏宁与京东销售净利率对比
数据来源：苏宁京东年报（2016-2019）
图表
4 4
2016- - 2019 苏宁与京东销售毛利率对比
数据来源：苏宁京东年报（2016-2019）
-2-1012345672016年报 2017年报 2018年报 2019三季报 苏宁 京东 13.413.613.81414.214.414.614.81515.215.42016年报 2017年报 2018年报 2019三季报 苏宁 京东
图表
5 5
2016- - 2019 苏宁与京东总资产净利率对比
数据来源：苏宁京东年报（2016-2019）
图表
6 6
2016- - 2019 苏宁与京东净资产收益率对比
数据来源：苏宁京东年报（2016-2019）
从以上图表中可看出，2016 年至 2019 年期间，苏宁与京东在盈利能力方面有着相同的变化趋势，总体呈现逐步增长态势。销售毛利是销售净额与销售成本的差额，销售毛利率是毛利占销售净值的百分比。苏宁的销售毛利率在 2017 年时略有下降，但仍能保持在 14%左右，而在 2018 年时上升至了 15%，由此可看出，苏宁的最终获利能力还不错，即使有小幅下降也能重新再上升，也表明苏宁的内部管理较好。总资产净利率是指公司净利润与平均资产总额的百分比。净资产收-4-2024682016年报 2017年报 2018年报 2019三季报 苏宁 京东 -15-10-5051015202016年报 2017年报 2018年报 2019三季报 苏宁 京东
益率用以衡量公司运用自有资本的效率。苏宁的总资产净利率和净资产收益都在大幅度上升中，这些数据表明苏宁的收益能力在不断提升，企业在为股东创造更多价值。将苏宁与同行业京东的各项数据进行对比时，可以明显看出苏宁的盈利能力强于京东，说明苏宁的盈利能力即使是在同行业中也处于优势地位。
（2 ）偿债能力分析 表格
5 5
2016- - 2019 苏宁短期偿债能力分析
项目/年度 2016 年 2017 年 2018 年 2019 三季度 流动比率 1.34 1.37 1.41 0.98 速动比率 0.61 0.84 0.93 0.51 现金比率（%）
47.90 57.29 68.05 36.39 数据来源：苏宁年报（2016-2019）
图表
7 7
2016- - 2019 苏宁短期偿债能力分析
数据来源：苏宁年报（2016-2019）
流动比率是流动资产对流动负债的比率。速动比率是指企业速动资产与流动负债的比率。现金比率是企业现金类资产与流动负债的比率。从以上图表中可看出，2016 年至 2019 年，苏宁流动比率分别为 1.34、1.37、1.41 和 0.98，一般来说，合理的流动比率应该在 1.5-2 之间，而苏宁的流动比率一直偏低，在 2019年流动比率下降到了 0.98，表明企业短期偿债能力下降。速动比率与流动比率的变化趋势一致，在 2016 至 2018 年呈现上升态势，而在 2019 年下降到了 0.51，一般认为速动比率为 1 较合适，这表明苏宁面临短期偿债风险。
00.20.40.60.811.21.41.62016年 2017年 2018年 2019三季 流动比率 速动比率 现金比率
表格
6 6
2016- - 2019 苏宁长期偿债能力分析
项目/年度 2016 年 2017 年 2018 年 2019 三季 资产负债率（%）
49.02 46.83 55.78 60.74 产权比率（%）
1.02 0.93 1.37 1.56 权益乘数 1.96 1.88 2.26 2.55 数据来源：苏宁年报（2016-2019）
图表
8 8
2016- - 2019 苏宁长期偿债能力分析 数据来源：苏宁年报（2016-2019）
资产负债率、产权比率以及权益乘数可以反映企业长期偿债能力。由以上图表可看出，苏宁近几年的资产负债率分别为 49.02%、46.83%、55.78%，60.74%，一般来说，资产负债率应当保持在 40%至 60%之间，比较合适。这说明苏宁具有一定的负债，但仍处于比较适宜的状态，企业具有一定的长期偿债能力，但最好及时对此进行控制，以免负债进一步增加，影响长期偿债能力。产权比率和权益乘数在近几年间呈现相同的上涨趋势，表明苏宁长期偿债能力略有下降。
（3 ）营运能力分析 表格 7 2016-2019 苏宁营运能力分析 项目/年度 2016 年 2017 年 2018 年 2019 三季度 应 收 账 款 周转率（次）
164.26 107.61 62.77 31.80 存 货 周 转 率（次）
8.96 9.80 10.20 7.37 0102030405060702016年 2017年 2018年 2019三季 资产负债率 产权比率 权益乘数
流 动 资 产 周转率（次）
2.14 2.21 2.23 1.67 总 资 产 周 转率（次）
1.32 1.28 1.37 0.93 数据来源：苏宁年报（2016-2019）
图表
9 9
2016- - 2019 苏宁应收账款周转率分析
数据来源：苏宁年报（2016-2019）
图表
10
2016- -9 2019 苏宁营运能力分析
数据来源：苏宁年报（2016-2019）
由以上图表可知，2016 至 2019 年，苏宁的应收账款周转率、存货周转率、流动资产周转率、总资产周转率总体呈现下降趋势。应收账款周转率由 164.26下降至 31.80，下降了 132.46，表明苏宁收回应收账款的速度大幅度减缓，应收账款转变成现金的水平下降，反映了苏宁易购的市场信誉有所下降。苏宁的存货0204060801001201401601802016年 2017年 2018年 2019三季 应收账款周转率 0246810122016年 2017年 2018年 2019三季 存货周转率 流动资产周转率 总资产周转率
周转率由 8.96 下降至了 7.37，表明苏宁的存货流通速度在降低，流动能力慢慢减弱，同时，苏宁的流动资产周转率有小幅下降，反映出企业流动资产变现能力的降低。总资产周转率在近几年内分别为 1.32、1.28、1.37、0.93，反映出企业的资金运营能力略有下降。
（4 ）成长能力分析 表格 8 2016-2019 苏宁成长能力分析 项目/年度 2016 年 2017 年 2018 年 2019 三季度 营业收入增长率（%）
9.62 26.48 30.35 16.21 净利润增长率（%）
174.35 -128.77 33.61 25.66 净资产增长率（%）
115.56 20.16 2.48 12.39 总资产增长率（%）
55.74 14.66 26.83 23.28 数据来源：苏宁年报（2016-2019）
表格
9 9
2016- -9 2019 苏宁成长能力分析 数据来源：苏宁年报（2016-2019）
由以上图表可看出，苏宁的营业收入增长率、净利润增长率、净资产增长率、-150-100-500501001502002016年 2017年 2018年 2019三季 营业收入增长率 净利润增长率 净资产增长率 总资产增长率
总资产增长率几项指标变动幅度很大。苏宁营业收入增长率从 9.62%增长至30.35又下降至了16.21%；净资产增长率分别为115.56%、20.16%、2.48%和12.39%，经过下降又有回升。而净利润增长率和总资产增长率在 2017 年有大幅下降，但是 2018 年的数据虽与 2016 年相比仍是下降的，但与 2017 年的数据相比则是呈上升趋势，而在 2019 年略有下降但变动幅度不大，说明苏宁具有一定的成长潜力，并且还处于变革过程当中，不需要太过担心其经营能力。
5.2. 对其他零售企业战略转型的启示 （1 1 ）明确转型发展方向
苏宁的每一步决策都是有迹可循的，其企业发展战略思路清晰、逻辑明确。每一步小的决策都是依托于大的战略决策，而战略决策也必定是和企业发展方向所一致的。与此同时，苏宁的管理层具有超前的战略眼光，早在 2010 年便制定下了“科技苏宁、智慧服务”的第三个十年战略，精准得把握住了零售业态变革之际的发展方向，在新零售时代到来之际，提前一步明确了自身的转型发展目标，成为了之后一系列具体措施的指导方向。
（2 2 ）注重资源整合利用
资源对于企业发展具有重要作用，充分利用企业内外部资源可以促进企业快速发展。苏宁通过整合内部门店、物流等资源，协同外部有益资源，推动内外部资源的整合利用，发挥一加一大于二的作用。零售行业并不存在什么稀缺性资源的比拼，因此只有充分挖掘资源、利用资源，才有可能在众多零售企业中脱颖而出。
（3 3 ）顺应时代潮流，把握新零售时代机遇
苏宁作为一家以家用电器发家的实体零售企业，历经三十几年发展，直至今日发展成为了线上、线下两个渠道几乎拥有同等体量的全品类互联网零售企业绝非是偶然，其发展的关键之一就是顺应了时代潮流，大胆变革，领先于其他企业，把握住了每一次发展的机遇。而今新零售不过是刚刚开始，其他零售企业应当深刻把握新零售的内涵，进一步挖掘出更多更好的购物体验与模式创新，融合线上线下全渠道真正做到企业战略转型。
6. 结论与展望 综上所述，我们可以看出在新零售时代，苏宁易购顺应时代发展趋势，把握转型机遇，成功从实体零售企业发展成了线上线下融合的零售巨头，其转型不是偶然，是内在驱动力和外部拉动力共同作用的结果。从企业自身来看，是由于苏宁收入增长放缓以及管理者决策。而从外部环境来看，是政府政策的支持以及电子商务的迅速发展推动了苏宁进行新零售转型。转型路径主要是通过整合利用资源、线上线下融合以及布局智慧新零售。通过一系列财务指标对苏宁转型后的绩效进行分析，总体来看苏宁的转型是成功的，对于其他零售企业战略转型具有一定的参考借鉴意义。对于其他尚处在观望阶段的零售企业而言，转型迫在眉睫。任何一个企业的发展和成长都离不开所处的时代和环境，只有顺应时代的变革才能在这个激烈且动荡的竞争环境中占据一席之地。
本文的研究结论具有一定的局限性，由于苏宁易购 2019 年的年报尚未披露，文中 2019 年相关数据皆采用了 2019 年第三季度报表中的数据，在进行横向对比时可能具有一定误差。在进行行业对比时，只选取了京东进行对比，可能不能很好地代表行业水准。同时，对于企业战略转型是否成功的判断不能简单地通过财务状况来评判，企业精神、社会声望等因素对于企业发展同样起着重要作用。
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