从组织人到人组织x

从组织的人到人的组织

尽管专门多企业都高喊最宝贵的资本是职员， 然而在企业内体制和文化却束缚着职员，并未创建真正“以人为本”的企业组织

今年中国企业界出了一个名人，尽管专门多人都不明白她的名字，然而“最牛的女秘书”却名声在外。她不仅狠狠地教训了自己的老总， 还迫使其在一个月后辞职， 从而引发了一个今年治理界热点——如何治理知识职员？

职员究竟是什么？

从组织的人到人的组织， 尽管这像是一句绕口令， 然而却有着截然相反的意义， 前者将职员看成组织的工具， 后者则是为职员搭建组织。

本世纪初，闻名的治理大师泰勒将治理者的作用描绘为确保工人的任务能够被专门好地划定、 计量和操纵， 希望把人变得像机器一样协调、 可靠和有效， 治理者们把他们的下属职员看作只只是比其他生产要素稍稍重要点的一个。

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在这种情况下， 治理者设计的体制、 程序和方针将确保所有职员都能服从公司的规定。

　其目标在于使中层经理和工人们的行动变得更加能够预料，因而也更容易操纵。如此做的结果，是他们关

心制造了那种威廉。怀特在 1956 年曾经命名过的“组织的人” 。

这种治理方式存在如此一个问题， 它自以为是地认为人的行为毋庸置疑是不可预料的， 同时具有犯错误的倾向。

　这种体制尽管保证了操纵和顺从， 但也约束了制造性和主动性。

　个性被剥夺之后，人往往只会规规矩矩地按着制度规定办事。

　组织文化因此而变得消极起来， 怀着甘愿听从摆布的心态， 职员们麻木地执行着公司的决议，尽管他们明白这注定将要失败。

　这种严格操纵的环境有时甚至会引起敌意或是破坏行为， 公司基层的人也许将设法破坏那些束缚着他们的体制。

假如讲这种方式在工业革命中适用，那么随着知识经济的到来，

这种情况差不多发生了翻天覆地的变化。德鲁克在《 21 世纪的治理挑战》中指出：越来越多的组织者差不多是知识分子，他们是脑力劳动者，不再是老总的下属，而是合伙人。

知识工作者具有前所未有的流淌性。

　他们能够拔腿就跑， 他们拥有生产资料，就装在他们脑海中。这也是，我们周遭创业群体、

创业企业越来越多的缘故， 越来越多的人选择了 “私奔”、“ 单干”。

因此当公司大中华区总裁陆纯初以教训的方式对其下属女秘书

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——瑞贝卡大动肝火的时候，后者选择了抵抗、辞职、离开。

阿尔文。托夫勒在《第三次浪潮》中分析认为，第三次浪潮犹如洪水猛兽，拆散了我们的家庭、动摇了经济、瘫痪政治制度、粉碎价值观，每个人都受到了阻碍。所有旧的权利关系，今日处境危险的领导阶层特权遭到了挑战。

在这种巨大的社会变革面前， 企业需要采取治理支援者的方式治理越来越多的专职雇员，而不再是粗鲁的“科学治理” 。假如我们的老总接着迁怒于“女秘书” ，并加以责备；而女秘书采取针锋相对、咄咄逼人的态度，那势必造成治理的失败。

由于知识工作者的专门性，最明显的莫过于自主性、制造性，他

们坐不了死板、枯燥的“冷板凳”；而更加向往艺术家、科学家、运动员那样独立制造的工作。

　然而，大部分人依旧要处在一定社会组织中，需要处理与组织、他人之间的关系，才能发挥组织的有效性。否则，就会出现不愉快的冲突。

现代治理大师德鲁克的担心没有多余， 阿尔文。托夫勒的观点也不是耸人听闻。

　席卷中国的 “老总与秘书 PK”不是差不多为 “浪潮”揭幕了吗？

创建人的组织

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解决知识职员的问题， 不是简单地给予一些面子上的尊重， 或者讲寻求的不仅是改善交流状况， 而且还要激励那些在体制操纵的治理方法下感到被疏远的人。

比如， ABB公司的董事长兼业务总经理珀西。巴涅维克频频向他的治理班子发出挑战，要求他们从职员中选拔出更多的优秀人才。他讲：“我们现在的企业组织形式只能让大多数职员发挥出他们 5％至 10％的工作能力。

　同样这批人只有回到家里才能发挥出他们其余的 90％至 95％的工作能力——去操持自己的家务，领导一支童子军， 或建立一栋避暑不墅。

　我们必须认识到并挖掘出每一个人每天在工作中没有发挥出来的能力。

像巴涅维克如此的领导人差不多开始明确地提出， 现在治理所面临的挑战确实是要把公司里每一个成员独特的知识、 本领和能力都充分发挥出来。

　他们对泰勒主义鼓舞使用规章制度去迫使个人服从公司的模式提出了怀疑。

　他们倡导的新型治理哲学建立在更加个人化的基础上， 欢迎不同的观点并鼓舞职员进展他们自己的思维方式。

这是在建立一个能发挥其成员能力的组织， 治理者正努力把 “组织的人”转化为我们现在所谓的“人的组织” 。

这种变革是对顶层治理的职责进行重新界定的一部分。

　实施这种变革，是因为有必要用建立在“目标——过程——职员”基础之

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上的领导哲学去取代差不多过时的 “策略——结构——制度” 学讲。这种从“体制驱使”到“面向个人的治理”的转化，具有中枢轴心的意义，因为只有如此才能使顶层治理者扩大自己的作

用。他们必须从 “确定策略” 转变为 “建立公司目标” ，并从“确定机构框架”转变到“改进组织的工作程序” 。

创立“人的组织”并不意味着剥夺这一组织的所有正式的制度、政策和工作程序。

　只是，它确实要求治理顶层重新修正这些东西，好让他们有助于抓住“人”那个环节进行治理。

“策略——结构——体制” 治理学讲所依据的是正在迅速落后于时代的公司与职员间的关系。

　过去人们认为， 资本是公司最重要和最稀缺的资源， 而劳动的作用仅仅是使公司在设备和机器上的投资发挥作用。

　一个雇佣合同的内在含义是， 治理的职责在于通

过作出正确的投资决策来保证公司的短期效益和长期竞争力， 而

职员们应该“让干什么就干什么” ，以支持那些投资。作为对他

们的效忠和牺牲自主权的回报， 职员们得到的是薪金和工作的保

障。以上这些假设为现代公司权威式结构奠定了基础， 为顶层治

理者通过层级制征求打算、 建议和经营数据进行投资和工作流程

提供了逻辑依据。

重新认识忠诚

在后工业化条件下， 旧的治理学讲及其隐含的雇佣契约差不多不再适用于大多数公司了。

　在这新兴的信息时代， 至关重要的宝贵

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资源是知识——它由信息、 智力和专业技能组成。

　与资本不同的是，知识只有在被公司基层的人员所操纵和使用的时候才具有最

大的价值， 在迅速变化的全球竞争环境中， 开发知识的能力会给公司带来竞争优势。

治理者那个词所具有的含义是深刻的， 即公司里人人都可能是治理者。假如基层的职员是充满活力的战略性资源而并非单纯的生产要素的话，公司高层经理就不再能够同公司的职员相互隔绝了。而且，必须重新划定职能与责任，让公司的基层人员更多地

担负起原来由顶层领导负责的任务。

　简而言之， 公司高层治理者必须采取以人才为导向的治理模式。

对此，通用电气公司（ GE）的杰克。韦尔奇曾讲： “好的领导是开放的。他们走遍全公司上上下下去接近职员， 通过不断地相互阻碍来观看和同意事物，最终统一意见的。

　”

如此，在大多数公司里，通过减少层级和规模缩减之后，一场较

平静的革命差不多开始了。 它重新界定了职员的作用， 并在这一

过程中修改了那份公司与职员之间隐含的契约。

　GE 以往的终身工作制度产生了被韦尔奇称为 “封建家长制度下一种模糊不清的忠诚”的东西。韦尔奇提倡一种变革，他讲： “我关于忠诚的概念不是‘把时刻给予某个公司’ 从而使自己得到庇护而不受来自外部世界的侵害， 忠诚是那些想同外部世界搏斗并取得胜利的人

之间的一种紧密联系，关于那些想竞争的人来讲，在 GE里的工

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作确实是世界上最好的。

　我们能提供最佳的培训进展资源， 我们拥有一个能为个人和职业上的进展提供机会的环境。

　”

正因为如此，韦尔奇和 GE其他领导人所提倡的是一套与传统的公司——职员契约完全相反的东西。

　按韦尔奇的讲法： 当职员们“同外部世界搏斗并取得胜利” 的时候，他们实际上承担了原来由公司负担的责任。

　同时，许多公司现在不再把它们的责任看作

是保证长期的工作安稳，而是看作像韦尔奇所描述的那样： “提供个人和职业上的进展机会” 。这把那份隐含的契约从雇佣保证变为对可雇佣性的承诺。

今天，治理者们必须意识到， 人们技能上的差异多样性和人的精神之不可预言性使得主动性、 制造性和创业精神成为提供进展的可能。

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