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城建办创建学习型组织心得体会

2010-05-23 心得体会

为加大组织系统的队伍建设，提升我们组工干部的素养与能力， 经研究，我们决定开展创建学习型组织建设活动。

我到组织部工作不久，就提出了创建学习型组织的设想与要求， 要办公室研究方案。之因此有如此的考虑，是觉得我们部里同志们的学习 意识还不够强、学习氛围还不够好，能力与素养的建设还有待于进一步加 大。利用部里先进性教育的契机，我多次对学习咨询题作了强调，并创新 了学习方式，让同志们轮番分专题作中心报告，然后进行讨论交流，部里 的学习显现了新的气象。原先，我在县政府工作，分管科技工作时，也组 织开展了学习型科技组织的建设活动。什么原因要如此强调学习？我觉得 学习咨询题是个总开关，学习事关世界观、人一辈子观的改造，学习事关 素养与能力的提升，学习事关工作状态与精神风貌。一句话，学习出境域， 学习出状态，学习出思路，学习出能力。

应该讲我们的党、我们的政府是专门重视学习的，如果讲我们领 导干部、党员要有什么特权的话，我看确实是学习。我们的学习机会比一 样同志多，党对我们学习的要求比一样同志高，你不学习就不行，而且只 有一定级别的同志才能到各级党校去学习。但我们许多同志不够珍爱学习 的机会与权力，学习成效不够好。什么缘故？一方面，要反省我们的心灵、 思想，解决好我们学习动力与爱好的咨询题，另一方面，我们也要检讨、 完善我们的学习方式、机制。创建学习型组织确实是要解网决好这两方面 的咨询题。今天的动员会标志着云和县组织系统创建学习型组织活动正式 拉开了序幕。

现在学习型组织那个词专门时髦，但到底什么是学习型组织，什 么原因要创建学习型组织，如何创建学习型组织，真正坐下来研究的同志 并不多。按照我的学习与摸索 ,讲三个咨询题：一、什么是学习型组织，二、 什么原因要创建学习型组织，三、如何创建学习型组织。创建学习型组织 依旧一项新的工作，需要进一步地探究。我所谈的是我个人的一些学习心 得、体会，与同志们一起共勉。

一、什么是学习型组织

（一）学习型组织的概念与缘起

所谓学习型组织，是通过培养充满于整个组织的学习气氛、充分 发挥组织每一个成员的制造性思维能力而建立起来的一种有机的、高度柔 性的、扁平的、符合人性的、能连续进展的组织。这种组织具有连续学习 的能力，具有高于个人绩效总和的综合绩效。

美国戴维a.加尔文在《学习型组织行动纲领》一书中给出了一个 定义：学习型组织是指能熟练地制造、猎取、讲明、转移和保留知识，并 按照这些新的知识和观点，自觉地调整自身行为的组织。

简单地讲，确实是能连续进行组织学习的组织。懂得它的关键是 将组织视为一个生命体。正象人能够通过学习，学会吃饭、穿衣，把握了 知识和技能一样，组织也会学习。

“学习型组织”最初的构想源自于佛睿斯特在 1965 年写的一篇文 章“一种新型的公司设计” ，他运用系统动力学的原理，专门具体地构想出 以后企业的思想组织形状 --层次扁平化、组织资讯化、系统开放化，逐步由 从属关系转向工作伙伴关系，持续学习，持续重新调整结构关系。

彼得?圣吉作为佛睿斯特的学生，连续以组织系统动力学基础来研 究如何建立一种更理想的组织。圣吉博士除了进一步融入更多整体动态搭

配的细节性的技术外，还将一些新的制造性治理技术结合起来，进展出一 种新型的组织概念。圣吉博士随后将他们的辅导与研究成果写成《第五项 修炼--学习型组织的艺术与实物》一书，介绍如何制造“学习型组织”的五 项修炼。《第五项修炼》是第一册，后来出了《五项修炼的实践篇》与《变 革之舞》。

在我国，从 1980 年上海杨通谊教授把学习型组织理论从美国带到 国内到今天，学习型组织理论得到了专门大的进展。

　1996 年，学习型企业 的内容被国家教委正式列入“人力资源开发理论与实践”培训班的教学打 算。1998 年，上海市先后召开了 “首届学习型组织学术研讨会”和“学习 型组织与现代治理”大型研讨会。进入 21 世纪，党的十六大和十六届四中 全会分别提出了建设学习型社会和学习型政党的号召。

（二）学习型组织的特点

1、工作学习化，学习工作化。

工业时代的许多组织不能称为学习型组织，是因为存在两种分离： 从组织角度看，工作与学习的分离，从个人角度看，是工作与知识的分离。

　前者导致组织绩效中没有学习而带来的改善，后者则阻碍了个体成长。而 整合学习、工作与知识的方法，确实是创建学习型组织。在成熟的学习型 组织中，学习和工作是融为一体的，组织成员要成为学习型组织的一员， 而治理者则要千方百计的提升组织的学习能力。这一方面要求有高素养、 自我超越的职员，另一方面在于治理者的认识。

2、共享的组织文化。

学习型组织强调交流共享，知识必须被集体分享，新的创意必须 迅速在组织内部传播， 最终出现为政策、 程序和行为规范， 嵌入组织的 “经 历”，确保能长时刻保留。肖伯纳曾讲过：你有一个苹果，我有一个苹果， 我们交换一下，各人永久是一个苹果。你有一个思想，我有一个思想，我 们交换一下，我们至少有两个以上的思想。

3、学习型组织认为，反思是最重要的学习，反思是学习的基础， 也是品行表现。

4、组织存在系统的传播机制。少数人的知识必须通过系统的机制 为大伙儿共享，转化为组织共有的知识。

5、能持续增强组织自身能力，带来行为或绩效的改善。

6、学习型组织治理理论强调组织的领导者应用要紧精力扮好 3 个

角色：一是优良系统的设计师；二是共同愿景的仆人；三是好教练。

（三）学习型组织的六大要素

1）、拥有终生学习的理论和机制；

2）、建有多元回馈和开放的学习系统；

3）、形成学习共享与互动的组织氛围；

4）、具有实现共同愿景的持续增长的学习力；

5）、工作学习化使成员活出生命意义；

6）、学习工作化使组织持续创新进展。

四）把握学习型组织的五项修炼

何为五项修炼？五项修炼是指自我超越、改善心智模式、建立共 同愿景、团队学习和系统摸索。

1）、自我超越（ personal mastery）

“自我超越”的修炼：能够持续理清个人的真正愿望，集中精力， 培养耐心，实现自我超越。它是学习型组织的精神基础。精熟“自我超越” 的人，能够持续实现他们内心深处最想实现的愿望，他们对生命的态度就 如同艺术家对艺术作品一样全心投入、持续制造和超越，是一种真正的终 身“学习”。组织整体关于学习的意愿与能力，植根于各成员关于学习的意 愿与能力。

实现自我超越要抓住 3 个“点”：起点——学习型组织的精神基础； 基点——个人的超越；活力点——自我超越的人。

坚持 3 个“要”：一要开展境域教育，二要从“工具性”的工作观 转变为“制造性”的工作观，三要勇于向极限挑战。

注意 3 个“不”

（1）对团队成员不是想方设法操纵他，而是想方设法启发他。

（2）对阻碍变革的力量，不是想方设法压制他，而是想方设法转 变他。

（ 3）对职员和自己的要求，不是“反应”而是“制造” 。

一个人、一个组织进展的最大障碍既不是上司，也不是所处的环 境，而是人自己头脑里的极限。

2）、改善心智模式（ improving mental models）

“心智模式”：心智模式是看待旧事物形成的特定的思维定势，是 根深蒂固于心中，阻碍我们如何了解那个世界，以及如何采取行动的许多 假设、成见，或图像、印象。

心智模式有 3 个特点

（ 1）根深蒂固。专门是成人， 有一句话叫“江山易改， 本性难移”

（2）自我感受良好。自以为极好，这就严峻了。一些人指点别人 那个地点不行，那儿不行，却专门少指点自己。

（3）世界上人无完人。即使专门成功的人、专门伟大的人心智模 式也都有不同的缺陷。因此必须唤起人们的注意，必须改善自己的心智模 式。否则，不仅阻碍自己，还会阻碍那个部门甚至是整个组织。

如何样改善心智模式？

（1）必须学会第一把镜子转向自己。不能第一把责任推给别人， 而必须学会第一把镜子转向自己，看看自己心智模式有哪些不妥的地点， 一个人确实是要持续地照镜子。只有持续自己“照镜子” ，持续改善心智模 式，决策才能幸免片面性，业绩才能越来越辉煌。

（2）必须学会有效地表达自己的方法。专门多同志在工作中有时 候会遇到心情不舒服的事，在这种情形下，建议反思一下自己是否学会了

有效表达自己的方法。注意有效地表达，这是一个人在社会上能否得成功 的专门重要、专门需要修炼的一条。自己不能有效地表达，还要别人懂得， 那确实是强人所难了。

（4）必须善于抓住事物的本质。如日本丰田公司的做法专门值得 借鉴。丰田公司于 1937 年成立，经四代领导人的接力传递，已扩张成为占 全球市场份额 10％的大汽车制造商。

　丰田公司什么原因能经历 60 多年仍保 持旺盛的进展势头？因其有一套严格有效的治理制度。通过多咨询几个什 么原因来找到咨询题的症结并从全然上予以解决的制度就专门值得我们学 习。例如有一台机器停下来， 职员们如何办呢？他们会如此查找咨询题： “什 么原因机器停了？” （因为超负荷运转，保险丝断了）；“什么原因会超负 荷？”（因为轴承部分的润滑不够）；“什么原因润滑不够？” （因为润滑泵 吸不上油）；“什么原因吸不上油？” （因为油泵磨损、松动了）；“什么原因 磨损呢？”（因为没安装过滤器，混进了铁屑） 。通过多咨询几个什么原因， 就会发觉解决咨询题的方法是安装一个过滤器，如果不把咨询题发生的根 源找出来，只是换一下保险丝和油泵，过一段时刻还会显现类似咨询题。

　我们在工作中，也要多咨询几个什么原因，要善于抓要紧矛盾和矛盾的要 紧方面，那样才能真正地解决咨询题。

3）、建立共同愿景（ building shared vision）

“愿景”: 确实是组织中人们所共同持有的一种意象或愿望、 理想、 远景或目标，简单的讲，确实是我们想要制造什么。

举个例子来讲。电影《斯巴达克斯》中有如此的一幕，斯巴达克 斯领导的奴隶起义失败后，罗马军队要求几千名斯巴达克斯部队的生还者 交出斯巴达克斯，以免受到钉死在十字架上的刑罚。在一段长时刻沉默后， 斯巴达克斯站起来讲： “我是斯巴达克斯。”然后他相邻的人站起来讲： “我 才是斯巴达克斯。”下一个人站起来讲：“不，我才是斯巴达克斯。”专门快， 所有被俘虏的人都站了起来。那个故事给人带来更深一层的启发在于，每 一个站起来的人都情愿选择受死，然而那个部队所忠于的，不是斯巴达克 斯个人，而是由斯巴达克斯所激发的“共同愿景” ，即有朝一日成为自由之 身。可见，组织一旦确立了被组织成员所同意的共同愿景，将会迸发出无 穷的力量。我们共产党人之因此能在极艰巨的条件下取得革命的胜

利，专门重要的一点确实是建立了强烈的共同组织愿景。

共同愿景是组织中全体成员的个人愿景的整合，是组织中成员都 真心追求的愿景，是能成为职员愿望的愿景。它有 3 个要素组成：即目标、 价值观和使命感。一个组织光有目标还不行，目标如何来实现，还必须有 共同的价值观和使命感来作为强大的支撑保证。价值观是一个体系，一个 组织成功与否专门重要的一点就要看那个组织能否构筑起科学的、先进的 价值体系。有了如此一个明确的价值体系才能使全体成员向一个方向前进。

　创建学习型组织最大的挑战是建立起一种珍视学习价值的文化。

共同愿景有 3 个层次：

(1)组织大愿景 (2)团队小愿景——对组织大愿景的支撑。

　团队中是 指组织中的各个子部门。

　(3)个人愿景——个人愿景应是个人一辈子命真正 想要达到的那个东西。个人愿景专门重要，因为共同愿景是由个人愿景汇 聚而成的。只有将个人愿景聚拢起来，才能使共同愿景获得能量，才能朝 向个人及团体真正想要追求的目标前进。如果个人没有愿景，不仅个人没 有制造力，团队也不可能有制造力。

、团队学习( team learning)

团队学习 :是进展成员整体搭配与实现共同目标能力的过程

在现代组织中，是团队而不是个人成为差不多的学习单位，因此， 团队学习成为不可缺少的。如果团队不能学习，组织就不能学习。学习型 组织之因此要强调团队学习，是进入 90 年代后，人类所处的信息社会、知 识经济时代的要求——组织目标要实现就要靠知识，靠全体职员的制造力。

　这就要靠组织团队学习，充分开发整个团队的人力资源。

团队学习的目的：在一个治理团体中，每个人的智商都在 120 以 上，何以集体的智商只有 62？团体学习的修炼即在处理这种逆境。使团队 智商大于个人智商，使团体整体产生杰出的成果，同时个人成长速度也比 其他的学习方式为快。个人学习是团队学习的基础，通过团队学习，目的 是为了使学习力转化为现实生产力，这是学习型组织提倡的学习与某些传 统的集体学习不同之处。后者有些学习不是出自每个人内心深处的需要， 因而不易转化为制造力。当团体真正在学习的时候，不仅个别成员成长的 速度要快，而且能产生 1+1>2 的成效。

团队学习的关键是深度汇谈——即每人全部摊出心中的设想，在 自由自在的探讨中自由交流自己心中的方法，交流体会教训，反思、探询， 相互支持与启发，从而得到超过各自的个人认识。深度汇谈的目的是要超 过任何个人的见解，进行得当，人人差不多上赢家，个人能够获得独自无 法达到的见解。

团队学习的障碍是自我防卫。这往往根植于团队的互动中，若未 察觉，则会阻碍组织学习。如果能以有制造性的方式察觉它，并使其得以 解决，学习的速度效率便能大增。

团队学习的目标是取得更高层次的共识。共识有两种：一是向下 聚焦共识，确实是在共同的讨论、学习当中，找出每个人观点上的共同部 分，取得共识。二是向上进展型共识。学习型组织强调向上进展型的共识，

这是高层次的共识。即要以大伙儿提出的意见为基础，取其精华，集思广 益，使每个人看到原先自己没有看到的更本质、更深远的东西。如此的团 队学习就能使团队智商高于个人智商。

、系统摸索( systems thinking )

系统摸索要求人们用系统的观点对待组织的进展。彼得 ?圣吉认为 第五项修炼最重要，一个人或一个组织事业成败都与能否进行系统摸索有 关。

“蝴蝶效应”是学习型组织中的一个重要理念，也是现代治理中 的重要理念。

　1979 年，洛伦斯教授在华盛顿所作的报告中讲：他在研究中 发觉，巴西的一只蝴蝶翅膀挥动一下，会在美国的得克萨斯州形成飓风。

　这一理论称为“蝴蝶效应” 。“蝴蝶效应”讲明事物是普遍联系的，我们必 须用系统的观点来观照、摸索咨询题。有些小事能够糊涂；有些小事如通 过系统会被放大，则对一个组织来讲专门重要，就不能糊涂。

在上次整改动员会上，我提出了用系统的、进展的、辨证的观点 看待组织部的建设与形象咨询题，期望能引起同志们的认真摸索与反省。

如何进行系统摸索？

一要防止分割摸索，注意整体摸索。二要防止静止摸索，注意动 态摸索。三要防止片面摸索，注意本质摸索。学习型组织理论认为，许多 人对咨询题常做表面的摸索而忽视了本质的摸索。

五)五项修炼的地位、作用和相互关系

改善心智模式和团队学习这两项修炼是基础；自我超越和建立共 同愿景这两项修炼形成向上张力；第五项修炼即系统摸索是核心。亦即改 善心智模式、团队学习、自我超越和建立共同愿景这四项修炼都离不开系 统摸索；改善心智模式和团队学习若不进行系统摸索就不能打好基础；自 我超越和建立共同愿景这两项修炼若不放在一个系统中来进行系统摸索就 不可能产生向上的张力。

总论，三句话。

第一句话，它是能让全体成员活出生命意义的组织。

一个组织，只有让全体职员活出生命意义，把所有潜力都发挥出 来，如此的组织才有活力。因此学习型组织专门强调“活出生命意义” 个人活出生命意义，是最高追求。学习型组织理论强调，必须充分让组织 成员活出生命价值。在考虑组织进展的同时，也要考虑成员的进展。同样, 作为个人，如果只注意自身的进展，不注重集体的进展，那么也难以成功。

　那个地点，我想专门强调一点：个人价值的实现必定有赖于为实现组织目 标而进行的奋斗。

另外，从治理角度讲明，学习型组织文化的特点之一确实是欢乐 工作文化。要能享受工作和生活。工作本身确实是生活的一部分，如果把 工作看成负担，就会觉得专门累，专门乏力。要把结果当作目标来追求， 把过程当作乐趣来享受，在工作中体会成就，体会战胜困难的愉悦。

学习型组织理论提醒我们，要做到欢乐工作，第一是必须学会感 恩治理。华威集团总裁要求每一个新进单位的大学生都要把第一个月的工 资寄给父母亲。有人不懂得，华威总裁讲，这是现代治理中的感恩治理。

　一个连父母都不明白报答的人，如何能明白报答他的企业，效忠于他的国 家。所谓学习型组织应该是如此一个组织：作为党员要懂得感恩一一感谢

组织对我的培养；作为组织的领导要感恩一一感谢同志们为单位的进展做 出了奉献；即使作为家庭成员，作为夫君，也要感恩 我的事业的后面

有这么一位贤惠的妻子撑着；作为朋友，应该感谢那些在困难的时候关心 过你的人。一个过河拆桥的人是品德不行的人；一个优秀的人一定是个懂 得感恩的人。

第二是要学会运用善念治理。面对一件情况，我们一样能看到两 个方面。一种是以主动的心态去摸索咨询题，另一种是以一种消极的心态 去看待咨询题。卖鞋的故事大伙儿可能都听过，两个同去非洲土著推销皮 鞋的推销员，第一个去了一看，大为沮丧，因为那儿的土著人全然不穿鞋 子，他想如此的话，确信没有市场，就跑回来了。第二个推销员去了一看， 十分快乐，没人穿鞋，那全差不多上我能够开发的市场。因此有哲学家讲， 所谓世界，确实是“视界”。关键看我们如何看待。

学习型组织强调，我们对人要学会感恩；对物要学会珍爱；对事 要学会尽心；对自己要学会克制，如此的人才是成功的人。一个团队如果 互相都能看到对方的优点，相互都为对方的成功鼓掌，那个团队确实是天 堂，你生活在那个地点是专门快乐的。什么是地狱？一个团队看到对方差 不多上看到缺点，别人有点成就就内心不舒服，即使待遇再好，生活在如 此的团队也是专门痛楚的，这确实是地狱。

第三要学会包容治理。我想讲两句话，第一句是“一个一辈子不犯错 误的职员不是好职员。”人非圣贤，孰能无过。只要干情况就会犯错误，要 想不犯错，除非什么事也不干。因此我们必须能容忍别人的错误，学会包 容别人的失误。要营造鼓舞创新、宽容失败的氛围，没有这种组织氛围， 出一点错误大伙儿都指责他，别人就不敢试验了，不敢试验，何来创新？ 不能创新，最后就僵化，一定输掉。所以，一些大是大非的原则性错误决 不能犯。第二句话是“一个第二次犯同样错误的职员也不是好职员。 ”这就

要求我们善于总结、反思。何为体会？所谓体会，一定是碰壁之后的教训。

学习型组织不仅要求组织成员同样的错误不犯第二次，而且要求把体会、 教训与大伙儿共享，使其他的同志不犯同样的错误。

第二句话，它是全体成员能全身心投入并制造连续增长的学习力 的组织。

所谓学习力，由三大要素组成，第一是学习的动力，第二是学习 的毅力，第三是学习的能力。关于今天的竞争，大伙儿会讲是人才的竞争、 资源的竞争等等，然而学习型组织理论告诉我们，当今的竞争归根到底是 学习力的竞争。不是讲人才不重要，然而咨询题没有讲到底。一个人学习 力比较强，那么几年以后，不是人才会变成人才，是人才会变成高级人才。

　如果学习力不强，今天的人才就会变成改日的包袱。人才是动态的概念， 必须要看到学习力的竞争。在 1999 年世界治理大会上，有位学者作了“树 根理论”的报告。我们如果把一个单位或系统比作一棵大树，这棵树果实 累累，我们的领导和干部都沉醉在这累累硕果中，然而学习型组织理论告 诉我们，要注意到树的根。根是什么，是那个单位或者系统的学习力，因 为它是生命力之根，是竞争力之根。

第三句话，它是能通过学习制造自我，扩展制造以后能量的组织。

学习只有一个目的：为了创新，为了制造以后。如果一个组织成 天学习而不能把这学习转化为制造能量，这就不是学习型组织，这是形而 上学的组织。今天世界上的学习有两种。第一种学习是有效性学习，它能 产生制造力，即生产力。第二种学习是无效性学习。我们可能参加过这种 学习，甚至组织过这种学习。这种学习从一开始就明白对组织建设没有什 么用的，仅仅是应对而已。还存在着第三种学习。这种学习通常是脱离实 际地念表面文章，然后发牢骚。原先大伙儿津津有味来上班，一场学习下 来，大伙儿疲乏伤神、心灰意冷。这种学习属于破坏性学习——削弱人的 斗志。我们创建学习型组织，就要注意学习的方式方法，注重调动大伙儿

学习的主动性，幸免无效学习，专门是破坏性学习。而且，学习型组织专 门强调学习成效，对个人来讲制造自我，对组织来讲扩展制造以后的组织 能量。

二、什么原因要创建学习型组织

1、创建学习型组织是知识经济时代的必定要求

知识经济时代是以知识产业为主导，知识劳动者为主体，知识消 费占的比例越来越大的经济时代。在知识经济时代，体现于人力资本和技 术中的知识是经济进展的核心。在知识经济时代，传统的“劳动生产率” 差不多不能制造更多的价值，重要的是知识的生产率，即生产知识并把知 识转化为技术和产品的效率。

知识经济是一个没有终身职业的社会。在一个没有终身职业的社 会，如何让社会成员有一份终身职业？那个终身职业确实是学习，学会学 习，终身学习！

2、创建学习型组织是习惯经济社会快速变革的要求

信息化技术的应用和推广使人们的联系变得越来越紧密，使得知 识的传递速度大大加快。大英博物馆百科全书，几百卷百科书的信息能够 在五秒钟的时刻发到任何一个网站的服务器上，你可能赶忙就能够得到他， 如此的传播速度，给人类带来的变化，确实是知识迅速的翻番。克林顿请 他的专家统计了一下，工业经济 300 年把人类知识的总和翻了一番，也确 实是讲，在制造知识的速度上 300 年等于 5000年，然而在知识经济时代， 每 5 年知识就翻番。由于知识的迅速更新，从另外一个角度来阐述，确实 是知识在迅速地折旧。在工业经济时代，你拥有某种知识的优势，你有一 个专业知识，你是名牌大学毕业的，你能够吃一辈子。在农业经济时代，

你有一个简单的农耕技术，只要老天爷保佑你，你能够吃几十代。然而在 当今的社会，你拥有某种知识的优势会迅速的失去。你讲你是哪方面的专 家，你讲你拥有哪方面的优势，这种东西会迅速变化。

19 世纪末康奈尔大学几个教授做了一个 “青蛙现象”的实验：先 把一只青蛙扔进沸腾的油锅里，它专门灵敏，赶忙跳了出来。然后教授们 把这只青蛙放进一只装有温水的铁锅里，下面点着小火。它感到暖洋洋专 门舒服，水温逐步升高，它仍旧悠然悠闲。等到它觉得烫了，体内能量已 耗尽，肌肉已硬了，跳不出来了，就如此被煮死了。在如此的时代，如果 我们不注重学习，对社会的进展变化麻木不仁，我看，就难以摆脱温水中 青蛙的命运。

有句话跟大伙儿共勉：我们从来都不缺少力量，所谓缺少力量只 是运用力量的时刻太晚了。

3、创建学习型组织是满足人学习天性、实现自我价值的要求

每个人与生俱来都有好奇心，这种好奇心某种程度上讲确实是学 习的天性。因好奇而产生探求心，这是知识起源的开端。在知识经济时代， 而这种天性与期望将达到无以复加的地步。每个人不仅直截了当从事与知 识、信息有关的工作，从工作中学习，而且要终生学习。只有如此才能习 惯那个日新月异的社会。这将成为以后人们的生存方式。

4、组织工作的性质决定了要更加重视学习型组织的创建

一是组织工作是一项综合性的工作。组织工作要与方方面面的人 打交道，涉及各行各业，我们老讲外行话不行。知识储备多、思维开拓有 助于我们与干部交流，有助于我们了解考察干部。二是组工干部自身的成 长与进展对学习提出了迫切要求。

我们组工干部工作繁忙，年复一年，但我们的能力与水平是在原 地做循环运动，依旧渐进的螺旋式地上升，这专门值得我们反思。组织系 统创建学习型组织，是着眼于组工干部自身长远进展的重要举措。

5、创建学习型组织是提升机关效能的有力举措

机关行政效能不高的缘故，我看大体上能够归结为三方面：一是 态度不到位，没有把情况干好、干快的愿望与责任心；二是能力不够，缺 少解决咨询题、办好办快情况的能力。三是机制、体制有咨询题，李瑞环 同志讲得好，一些长期解决不了的咨询题要从机制体制上去找缘故。这些 咨询题只有通过学习才能解决。通过学习，解决思想认识咨询题；通过学 习，提升解决咨询题的能力；通过学习，从全然上来探究工作机制的改革 与完善。

三、如何创建学习型组织

1、要解决认识论咨询题。

认识论也确实是观念咨询题。每个人的行为差不多上受思想观念 支配的，认识咨询题是一切活动的先导。创建学习型组织第一要提升认识、 转变观念。一个单位要创建学习型组织，如果只是为了赶时髦，同志们也 抱着学习型组织跟我没有关系的方法，那是建不成的。创建学习型组织要 以学习型组织的新理念创新治理，要让学习型组织的文化深入人心。不仅 领导要全身心投入，还要让参与创建的成员全身心投入。许多同志可能会 有如此的方法：我这辈子就如此了，不要学了。从外界的形势、环境来看， 抱有如此的方法最终会落伍于社会的进展，前面也作了分析。从个人来讲， 每个人身上都潜藏着庞大的能量，只要主动地、有效地进行开发，而不是 被动地、消极地观望等待，就能实现新的飞跃。老鹰的再生或许能够给我 们带来一些启发。

　老鹰是世界上寿命最长的鸟类之一， 它一生的年龄可达 7 0 岁。要活那么长的寿命，它在 40 岁时必须做出困难却重要的决定。当老 鹰活到 40 岁时，它的爪子开始老化，无法有效地抓住猎物。它的喙变得又 长又弯，几乎碰到胸膛。它的翅膀变得十分繁重，因为它的羽毛长得又浓 又厚，使得翱翔十分吃力。它只有两种选择 :等死；或通过 150 天痛楚的自 我更新。它必须专门努力地飞到山顶，在悬崖上筑巢，停留在那儿，不得 翱翔。老鹰第一用它的喙击打岩石，直到完全脱落。然后静静地等候新的 喙长出来。

　它会用新长出的喙把指甲一根一根的拔出来。

　当新的指甲长 出来后，它们便把羽毛一根一根的拔掉。

　5个月以后， 新的羽毛长出来了， 老鹰获得了再活 30 年的生存机会！在我们的生命中，有时候我们必须做出 困难的决定，开始

一个更新的过程。我们需要的是自我改革的勇气与再生的决心，把旧 的习惯，旧的传统扬弃，持续学习新的技能，使我们能够重新翱翔。从家 庭的角度来讲，也能够给后代做个表率，天天搓着麻将教育小孩好好学习 是惨白无力的。我们一定要把学习作为一种生命的状态才行。

2、实施方案

（略，详见创建方案）

3、当下几种要提升的能力

1）、学习能力。学习力，是最可贵的生命力 ,也是最活跃的制造力 , 依旧最本质的竞争力。学习型组织所讲的学习力有两层意思：一是个人的 学习力，二是组织的学习力。从个人角度来讲，所谓学习力是一个人学习 态度、学习能力和终身学习之总和。这也是动态衡量人才质量高低的真正 尺度。组织学习力是指组织内部的各成员在组织所处的环境、面临的情形 以及组织内部的运作、奋斗的方向等方面，通过对信息及时认知、全面把 握、迅速传递，达成共识，并作出正确、快速的调整，以利组织更好地进

展的能力，是一个组织在知识经济时代拥有的比自己竞争对手学习得更快 的自创以后的能力。组织学习力不是组织中个人学习能力的总和，而是立 足于整个组织甚至包括组织所处环境在内的全局层面，考察整个组织对各 种信息的敏捷度、悟性、认知的全面与统一程度以及应变和谐能力。

2）、演讲能力。马克思讲“理论只要讲服人就能把握群众，而理 论只要完全就能讲服人。

　”古人讲 “一人之辩，重于九鼎之宝；三寸之舌 强于百万之师”。“人才不一定有好口才，但有好口才的一定是人才。

　”这些 充分讲明了演讲的重要性，对领导干部来讲更是如此。在学习型组织创建 活动中，我们安排每位同志给大伙儿上堂课，既是为了促进组织的知识共 享，也是为了提升上课者学习的自觉性与演讲能力。作为听众，要尊重演 讲者的劳动，虚心、安静、耐心地听讲；作为演讲者，要认真地作演讲预 备，对得起同志们给你的时刻与舞台。

3）、沟通能力。

今天那个社会是专门强调人与人之间的沟通的，做市场的是一种 沟通能力，做治理的又是一种沟通能力。做上级、做下级，围绕着一点确 实是一个沟通能力。人和人之间，只有通过沟通才能加深了解，增进感情， 形成共识。我们既要学会有效地表达，让别人正确地懂得我们的观点和做 法，也要善于倾听懂得别人。

我们每个人身上都潜藏着庞大的能量，我们每个人的内心都充满 了强烈的进取愿望。这能量、这愿望会昏睡，但决可不能消亡。犹如印度 舞蛇者所操纵的蛇，看似僵硬，事实上充满活力，只要舞蛇者笛声响起， 蛇便灵动起来。期望今天的动员会发出的号召能象舞蛇者的笛声一样，让 我们行动起来。

　真正变“要我学”为“我要学”，变“被动学” 为“主动学”， 变“应对式”为“自觉式” ，理论是灰色的，而生命之树常青。愿景是美好 的，需要每个人通过持续地学习去实现。

让我们共同努力，实现心中的愿景。让我们现在就开始!

我要讲的内容确实是这些，感谢大伙儿！